Jessica Lee進入服裝業(yè)的方式很老派。她在Gap Inc.著名的零售管理計劃 “零售哈佛”中接受過培訓，隨即在Gap的電商部門從事戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展工作。
但是，當Jessica離開Gap在2014年推出直接面向消費者的品牌Modern Citizen時，她并沒有采取美國那套龐大的戰(zhàn)略體系。相反，她關注了Gap的對手：西班牙快時尚領導者Zara。同瑞典巨人H&M一起，Zara以革命性的物美價廉模式破局全球服裝業(yè)。從頂級設計師到底層賣場，Zara通過強調(diào)客戶數(shù)據(jù)、靈活性和上架速度蠶食了他們大量的業(yè)務。
為了保持低價的同時質(zhì)量達到標準水平，Jessica與中國工廠在淡季期間制造產(chǎn)品。除此之外，她還與周轉迅速的供應商合作，做全年采購。Jessica的目標是看齊Zara的價格，但在使用感上超越它。她說：“性價比是新品牌試圖在這個細分市場中競爭的關鍵因素。留白越多，反而越有可塑性。這是我們的呈現(xiàn)商品的思路。我們在高峰時段最多可達300個SKU，但是我們不會一天就上新3000件產(chǎn)品?！?/p>
“Zara提供了驚人的產(chǎn)品，但不考慮消費者的情緒，只極端地考慮實用價值。”Jessica補充到，自創(chuàng)立起她便一手打理著Modern Citizen，品牌營收將在下一年邁向百萬量級。
未來將屬于少數(shù)派和創(chuàng)新族：少數(shù)能夠將自身價值企業(yè)化，并能填補千禧一代需求空白的那一類。但Modern Citizen只是對標Zara和H&M的幾家初創(chuàng)企業(yè)之一。“對這些初創(chuàng)企業(yè)而言最好的事是，他們不用染上那些在服裝業(yè)里根深蒂固的懷習慣，”供應鏈咨詢公司Chainge Capital主席John S.Thorbeck說，他指的是長期以來，傳統(tǒng)零售商背負的沉重基礎設施和復雜的管理架構。這些東西正在將傳統(tǒng)零售商拖入泥沼。 “未來將屬于少數(shù)派和創(chuàng)新族：少數(shù)能夠將自身價值企業(yè)化，并能填補千禧一代需求空白的那一類?！?/p>
雖然年輕的消費者可能會依賴像Zara和H&M這樣的快時尚巨頭，來填滿自己衣柜的大部分空間。但是傳統(tǒng)零售商正在掙扎，小眾品牌仍然有很大的機會分一杯羹。 “時尚消費者仍然高度分散，他們所選擇的商家自然也是分散，”Thorbeck說， “審美風格、客戶生態(tài)和產(chǎn)品差異都還有很多空間。”
類似于Modern Citizen，舊金山和上海的初創(chuàng)品牌Genuine People，找準了一個清晰的審美落點，聚焦于亞洲前瞻性的街頭風格。2014年成立品牌的兩位主理人，首席創(chuàng)意官Sharona Cohen和首席執(zhí)行官Nave Avimor均與中國制造業(yè)密切相關，向消費者直接銷售亞洲本土品牌和廠商的衣服，基本上每天都能有效地消化庫存?！拔覀円呀?jīng)與工廠和供應商建立了合作關系，所以我們可以用采取非常本土化的戰(zhàn)略。” Avimor說，“這意味著庫存量少，貨物周轉快，能夠提供各種各樣的SKU。”
但是Avimor堅持認為，Genuine People因其“亞洲基因”而不同。他說：“我們在中國，并選擇把品牌與亞洲風格相結合?；诖宋覀?nèi)ゴ蛟炱放频姆劢z群。我沒有發(fā)現(xiàn)有誰實際上是H&M的粉絲?！盙enuine People稱過去一年內(nèi)凈收入增長了223%，未來12個月的銷售額增加將超過兩倍。
定制是另一種創(chuàng)業(yè)公司贏得年輕消費者的方式。年輕人大批擁抱快時尚，但心里越來越期望他們選擇的產(chǎn)品能夠反映個人喜好。根據(jù)青年營銷研究公司YPulse的2017年3月報告，超過45%的13-34歲的人曾經(jīng)購買了個性化產(chǎn)品，而85%的品牌提供定制服務這一選擇。 (Z世代對于選擇產(chǎn)品屬性，如設計和顏色時很自然，但千禧一代更傾向于根據(jù)自身喜好的同時聽取相關建議。)
位于洛杉磯的品牌Fame and Partners致力于“反快時尚”，意思是按照制作復雜性，在七到十個工作日內(nèi)發(fā)送接單定制的產(chǎn)品。首席執(zhí)行官Nyree Corby此前曾從事風險投資，借此發(fā)現(xiàn)了服裝業(yè)中的許多痛點，他表示：“隨著時尚的發(fā)展，一些文化就是一次性的。 真正令我感到震驚的是，市場潛在的問題：缺乏科技動力?！?/p>
定制化承諾了更加合體貼身，從而可以獲得更高的價格及更少的退換。這種基于需求的商業(yè)模式也意味著減少庫存(這對品牌的現(xiàn)金流很重要)和供需之間更一致。盡管Fame and Partners拒絕透露其目前的消化率，但品牌表示自從2014年推出以來，每年銷售額都以四倍的速率增長。
但也許年輕初創(chuàng)公司與世界快時尚巨頭之間最大的區(qū)別，在于能否在品牌周邊建立屬于自己的社群。洛杉磯品牌Anine Bing就是一個例子。品牌創(chuàng)始人和創(chuàng)意總監(jiān)是其產(chǎn)品的靈感源頭，同時也是一位擁有超過40萬粉絲的模特和網(wǎng)絡KOL。Bing在五月份告訴BoF：“我很早就入駐了Instagram，很快就發(fā)現(xiàn)這是一種銷售方式。我推出了一個網(wǎng)絡商店，自己在Instagram和博客上發(fā)穿衣搭配?！蔽迥旰螅珹nine Bing入駐超過250家零售商，開出八間品牌直營店和電商網(wǎng)站。
Thorbeck說：“你可以通過建立社群來區(qū)分你自己。 部落或多個部落群，然后就可以創(chuàng)造一種聯(lián)結”。在某些方面，像Anine Bing這樣的品牌是Nasty Gal的后來者。Nasty Gal曾設法圍繞品牌建立一個獨特的社群，直到品牌決策出現(xiàn)失誤，迫使它在2016年11月提交破產(chǎn)保護。(英國快時尚的領導者Boohoo今年早些時候收購了該品牌的知識產(chǎn)權，并于5月重新推出)。
但無論戰(zhàn)略如何，提供穩(wěn)定的質(zhì)量仍然至關重要——許多創(chuàng)業(yè)公司就是在這上面栽了跟頭。Genuine People在早期，費盡力氣要保持一致的尺寸和版型。創(chuàng)立時品牌提供2000個SKU，展示出它和多個供應商合作的能力。但是很快就遇到了麻煩。
Avimor解釋說：“我們很快就意識到，供應商太多，無法像我們預想的那樣監(jiān)控質(zhì)量。 那時我們還是一個小團隊，能夠直接與客戶互動，收集他們的反饋意見，并在幾個月內(nèi)根據(jù)美國的基準調(diào)整尺寸和制造方面的策略，借此來反向縮減供應商名單，直至找到符合我們新標準的那一批?！彼a充說，“如果不是早遇到這些挑戰(zhàn)，我們現(xiàn)在可能還沒找到自己的定位?！?/p>
但除了挑戰(zhàn)之外，明顯能看到許多零售中堅分子——低效率的那些——難以幸免于快時尚最開始帶來的擾亂，讓很多新玩家有了短時間內(nèi)迅速成長的機會。 “你可以通過產(chǎn)品來區(qū)分自己，通過建立社群來區(qū)分您自己。有多種方式推進?！盩horbeck認為，“創(chuàng)業(yè)公司永遠都說不準?！保徔椏萍茧s志）
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