自主研發(fā)新品牌可以高效利用主品牌原有的渠道資源、客戶信息和品牌影響力；并購(gòu)現(xiàn)有品牌可以快速占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)、得到新的渠道網(wǎng)絡(luò)；基于網(wǎng)絡(luò)的服裝品牌進(jìn)行多品牌模式操作，具有天然優(yōu)勢(shì)，可以對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行高頻試觸，快速找到真正適合自己的子品牌。但每種運(yùn)作模式也都伴隨著各自的風(fēng)險(xiǎn)，需要品牌慎重考量。
策略1自創(chuàng)子品牌：需從思想上脫離主品牌
當(dāng)單一品牌經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期較好發(fā)展后，服裝企業(yè)對(duì)于該品牌的細(xì)分定位就已成定局，建立一個(gè)新品牌成為企業(yè)進(jìn)軍其他細(xì)分市場(chǎng)的主要選擇。
在近期采訪中，記者接觸到了多個(gè)自主研發(fā)、運(yùn)營(yíng)多品牌戰(zhàn)略的服裝企業(yè)。深圳市贏家服飾有限公司旗下有定位盛年女性日常穿著的品牌NAERSI(娜爾思)，定位盛年女性工作會(huì)議需求的品牌NAERSI GC(娜爾思金標(biāo))，以及定位盛年女性休閑生活的品牌NAERSILING(恩靈)等?！斑@些品牌各有特色，適合風(fēng)格各異的盛年女性出席不同場(chǎng)合穿著，以滿足她們不同的審美情趣。”珂萊蒂爾品牌董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官金明如是說(shuō)。而影兒集團(tuán)旗下則有，針對(duì)現(xiàn)代都市女性日常穿著的音兒、具有建筑感和簡(jiǎn)約英倫風(fēng)的恩裳以及專(zhuān)供高級(jí)定制的歌中歌等品牌。
可見(jiàn)，差別化的定位是多品牌運(yùn)作模式的重點(diǎn)?！安┭笃煜碌募揖臃放乒麣?，就是近年來(lái)公司進(jìn)行多品牌孵化中，較為成功的項(xiàng)目之一。果殼最初是我們年輕設(shè)計(jì)師的一個(gè)想法，由于定位非常精準(zhǔn)，主要針對(duì)喜歡小清新的文藝青年，公司在進(jìn)行相關(guān)商業(yè)評(píng)估之后，最終將其付諸實(shí)踐。”在寧波博洋服飾有限公司副總經(jīng)理項(xiàng)江鵬看來(lái)，公司對(duì)果殼品牌的發(fā)展給予支持，也是看中了其迎合當(dāng)下消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分化的發(fā)展趨勢(shì)?！肮麣つ壳暗匿N(xiāo)售還是以線上平臺(tái)為主，第一年的銷(xiāo)售額達(dá)到了2000萬(wàn)元左右，明年，果殼的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)5000萬(wàn)~ 6000萬(wàn)元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。”
自主研發(fā)子品牌的運(yùn)營(yíng)模式雖然可以借助主品牌原有資源快速深入市場(chǎng)，但其缺點(diǎn)也往往就在于過(guò)度依賴(lài)主品牌的資源與渠道。
成功的服裝企業(yè)都有其公司文化和行為章程，但這些規(guī)矩在創(chuàng)立子品牌時(shí)，卻成了阻礙，使子品牌有意無(wú)意地模仿主品牌的運(yùn)營(yíng)模式，從而導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)方式和風(fēng)格上的雷同?！耙虼?，博洋在推行多品牌策略的同時(shí)，很重要對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的再培養(yǎng)?！表?xiàng)江鵬告訴記者，要推進(jìn)企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的良性發(fā)展，找準(zhǔn)市場(chǎng)需求和培養(yǎng)個(gè)性人才同樣重要，這些人往往需要在新品牌成立之初就伴隨其發(fā)展，形成自己的品牌群體文化?！叭绶潜匾?，我們不會(huì)空降領(lǐng)導(dǎo)人到新的品牌里，這樣會(huì)影響新品牌的個(gè)性化發(fā)展道路?！表?xiàng)江鵬如是說(shuō)。
策略2收購(gòu)現(xiàn)有品牌：文化不兼容，易致“分手”
近年來(lái)，中國(guó)服裝行業(yè)的并購(gòu)案一直沒(méi)有停止過(guò)。深圳馬天奴女裝與深圳邦寶女裝宣布實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合并，都市麗人并購(gòu)上海歐迪芬，搜于特入股纖麥、熙世界、云思木想3個(gè)女裝電商品牌??
本土服裝企業(yè)告別粗放式的高增長(zhǎng)時(shí)代，進(jìn)入了由職業(yè)人才及資本推動(dòng)的內(nèi)生動(dòng)力推進(jìn)時(shí)代。而眾多習(xí)慣高增長(zhǎng)的服裝由于內(nèi)生動(dòng)力滯后，需要通過(guò)品牌并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增速的穩(wěn)定或完善競(jìng)爭(zhēng)力的不足。它們的收購(gòu)對(duì)象是那些具有高成長(zhǎng)特征但缺乏資金基礎(chǔ)的新秀品牌，由此也催生一個(gè)新的多品牌運(yùn)作模式——服裝并購(gòu)。
比藍(lán)國(guó)際投資顧問(wèn)有限公司總裁李凱洛在接受采訪時(shí)談及了如今服裝上市公司或者大型企業(yè)熱衷并購(gòu)主要原因。他說(shuō)，七匹狼收購(gòu)肯納、湖南忘不了收購(gòu)超世洋服，都是希望借此形成品牌部落，通過(guò)涉及產(chǎn)業(yè)的不同領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力的增強(qiáng)。當(dāng)一個(gè)品牌的市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)達(dá)到極限時(shí)，擴(kuò)大領(lǐng)地的方式就是擁有另一個(gè)品牌。
此外本土服裝品牌收購(gòu)國(guó)際品牌的消息近兩年也頻頻見(jiàn)報(bào)，山東威海迪尚集團(tuán)以股權(quán)收購(gòu)的方式控股了韓國(guó)三大服裝上市公司之一的AVISTA公司38.96%的股權(quán)，成為其最大股東。類(lèi)似本土品牌并購(gòu)韓國(guó)服裝企業(yè)的報(bào)道屢見(jiàn)報(bào)端，究其原因除了韓國(guó)服裝品牌潮流化明顯之外，也因其當(dāng)前收購(gòu)成本較低。據(jù)了解，韓國(guó)服裝企業(yè)受經(jīng)濟(jì)不景氣影響，銷(xiāo)售額與利潤(rùn)大幅下滑，很多企業(yè)股權(quán)也隨之跌到了“白菜價(jià)”。
但對(duì)于大品牌而言，抄底絕不是最終目的。而本土中等品牌收購(gòu)歐美高端品牌，也是行業(yè)內(nèi)最近出現(xiàn)頻率較高的現(xiàn)象。如七匹狼收購(gòu)肯納，其本質(zhì)是七匹狼為了高端化發(fā)展所做的準(zhǔn)備。
雖然以并購(gòu)的方式達(dá)到多品牌運(yùn)作成效顯著，但并購(gòu)的弊端也非常明顯，2013年森馬服飾宣稱(chēng)收購(gòu)GXG，本以為塵埃落定，最終卻在2014年低調(diào)宣布放棄收購(gòu)；裂帛并購(gòu)天使之城，不僅沒(méi)有擴(kuò)大其網(wǎng)絡(luò)覆蓋率，反而頻頻鬧出天使之城員工舉條幅抗議等內(nèi)耗事件，究其原因還是快速并購(gòu)致使的品牌文化不兼容。
“裂帛作為一家走小眾個(gè)性化路線的網(wǎng)絡(luò)服裝品牌，并購(gòu)大眾街頭風(fēng)格的天使之城，兩者經(jīng)營(yíng)理念出入甚多。再加上，裂帛將天使之城總部遷往自己的所在城市，導(dǎo)致大部分天使之城的員工不得不搬家或放棄工作，損失了大批原班人馬，管理愈發(fā)不順暢，最終導(dǎo)致了一起典型的并購(gòu)‘失和’案例?！敝曛奁呤兎椨邢薰径麻L(zhǎng)羅威分析說(shuō)。
他說(shuō)：“純粹的資本整合解決不了服裝行業(yè)的根本問(wèn)題，如果中國(guó)的服裝品牌不能在前期對(duì)并購(gòu)品牌進(jìn)行深入調(diào)研和磨合，以保證交接的順暢，那這種并購(gòu)就不能實(shí)現(xiàn)1+1大于2的目的，甚至?xí)魅醺髯缘钠放苾r(jià)值?！?/p>
每個(gè)品牌都在用不同的眼光看待市場(chǎng)，所以才會(huì)有不同的產(chǎn)品，這就是企業(yè)文化和品牌特色。在沒(méi)有做好準(zhǔn)備的前提下，強(qiáng)行將兩者融合，往往意味著品牌靈魂的缺失。而如今，中國(guó)市場(chǎng)不少并購(gòu)行為僅有資本推動(dòng)而缺乏職業(yè)操作，所以失敗案例較多。
策略3線上多品牌：以低成本快速試觸
在多品牌運(yùn)作方面，淘品牌可以說(shuō)具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。線下品牌不論是開(kāi)發(fā)新品牌還是并購(gòu)原有品牌，其后的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)都需花費(fèi)大量財(cái)力，一旦運(yùn)作失敗將伴隨著大量的經(jīng)濟(jì)損失。
但基于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的多品牌模式，往往可以在這方面大為節(jié)省，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)品牌擁有可以頻繁試觸市場(chǎng)的特性，少量產(chǎn)品就可以形成一個(gè)小的品牌直接接觸市場(chǎng)，得到顧客反饋，通過(guò)不斷的市場(chǎng)試觸，網(wǎng)絡(luò)服裝品牌就能夠更加高效地找到適合自身多品牌運(yùn)作的子品牌們。
在這里，韓都衣舍可以作為典型代表，解讀這種全新的多品牌運(yùn)作模式。
扎根于線上的服裝品牌韓都衣舍初創(chuàng)時(shí)年銷(xiāo)售額300萬(wàn)元，團(tuán)隊(duì)40人；2014年，這兩個(gè)數(shù)字分別增至15億元，2600人。其高速成長(zhǎng)背后的核心支撐力量，是公司花數(shù)年時(shí)間摸索出的以小組制為核心的多品牌運(yùn)營(yíng)體系。
韓都衣舍小組制得以建立的關(guān)鍵，正是互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本、快速試錯(cuò)的可能性。對(duì)于線下品牌來(lái)說(shuō)，將一個(gè)決策傳導(dǎo)到成百上千家門(mén)店速度很慢；但在線上可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速更改決策，且無(wú)地域限制，效率更高、成本更低。
而關(guān)于網(wǎng)絡(luò)服裝企業(yè)的多品牌運(yùn)作具體實(shí)現(xiàn)道路，也有不同做法：一是每做一個(gè)子品牌都五臟俱全、相對(duì)獨(dú)立，除資金外關(guān)聯(lián)度極低；二是各子品牌共用底層基礎(chǔ)服務(wù)，獨(dú)立性有限，只在產(chǎn)品端和營(yíng)銷(xiāo)端相互區(qū)隔，規(guī)模相對(duì)較小。韓都衣舍選擇了后者。
建立小組制后，韓都衣舍將試錯(cuò)的機(jī)會(huì)和成本進(jìn)行分散。原本只有老板才敢承擔(dān)的1個(gè)億的試錯(cuò)成本，分散到200個(gè)小組長(zhǎng)身上，每人只有50萬(wàn)元，不僅“賠得起”，還能換來(lái)一線員工的成長(zhǎng)。這就為其不斷試觸市場(chǎng)的高效率、低成本打下了基礎(chǔ)。
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