“紡織服裝類企業(yè)的中報不會太難看，但也不會好看，各家公司情況會有很大差別。”8月2日，一家上市服裝企業(yè)高管對本報記者介紹說，“即將開始的訂貨會，對服裝企業(yè)也是一場考驗。”他介紹說，對于急速擴張的企業(yè)，其擴張方式和供應(yīng)鏈管理在這一兩年基本是能決定其生死的時期。具體就體現(xiàn)在公司對庫存的管理上。“如果存貨居高，現(xiàn)金跟不上，資金周轉(zhuǎn)率降低，就很容易出現(xiàn)資金問題。”
庫存惡果
經(jīng)過多年的快速擴張后，包括李寧在內(nèi)的中國體育用品行業(yè)都進入了一個整合期。一場去庫存戰(zhàn)爭還在繼續(xù)。
在急速擴張的企業(yè)中，報喜鳥和李寧即為兩類典型的案例。
報喜鳥在已經(jīng)通過審核的增發(fā)公告中稱，將募集不超過15億元增加180家主力直營店和100家圣捷羅主力店建設(shè)，并規(guī)劃未來3到5年擴張至1200家到1500家門店，主要目的是“擴張”。
而李寧計劃2012年開設(shè)100家工廠店和100家折扣店，被評價為“長期采用這種可能有損品牌”的方式主要是為了有效降低庫存。而此前，為了找出零售庫存問題的解決方案，李寧選擇了與中國動向的價格戰(zhàn)。其后果是以李寧為代表的體育用品類企業(yè)“盈利受挫”、“資產(chǎn)負債惡化”。
國泰君安對體育用品商庫存惡化的根源解讀為“為了上市”積攢下的頑疾。
對于體育服裝用品商的營運業(yè)績，國泰君安的一份研究報告認為，在這些企業(yè)上市前的幾年中，批發(fā)模型在體育用品行業(yè)的快速增長中扮演了重要的角色，因為這一商業(yè)模型有較低的資本開支并且不需要為擴張不斷招聘銷售人員。公司只要把產(chǎn)品交付給分銷商以確認銷售，然后分銷商將庫存產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給次分銷商。這些企業(yè)在這期間，為了不同的商業(yè)目的有意通過延長分銷商信貸期和增加銷售獎勵提增銷售，所以零售庫存積壓很快。
在業(yè)績上，盡管2011年李寧89.29億元的營收依然最高，但僅僅稍高于安踏(2020.HK)的89.05億元，而凈利僅僅是安踏的22%，為3.86億元。主要原因就是李寧的直營網(wǎng)點的大幅增加以及相關(guān)費用的增加。
而李寧和中國動向是最早遭遇零售庫存積壓問題的兩家公司，從他們展開價格戰(zhàn)的那一刻起，他們的零售折扣店不光在影響他們自己的業(yè)績，同時，也把其它公司的銷售拉入了清理庫存、大幅降價的漩渦。
這一局面在財務(wù)報表上的體現(xiàn)，被國泰君安稱之為“資產(chǎn)負債惡化”。國泰君安認為，截至2011年，所有體育用品公司的庫存同比上漲25.7%-81.8%，除了中國動向之外，主要的體育用品公司應(yīng)收賬款同比增加18.4%-82.6%。而中國動向應(yīng)收賬款下降是因為銷售下降和應(yīng)收賬款減值準備的增加。361度(1361.HK)情況最差，其庫存和應(yīng)收賬款同比分別上升81.8%和82.6%，現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物同比下跌51.8%。而應(yīng)收賬款天數(shù)除了安踏為合理的26天，其余應(yīng)收賬款天數(shù)都超出60天。
同時，因為解決零售庫存積壓問題而展開的價格戰(zhàn)，把體育用品商集體拉入一個行業(yè)整合時期。而何時整合結(jié)束，需要等到這個行業(yè)里有較多的企業(yè)參與血拼后才能換來時間表和新的格局。
訂單與庫存齊漲
同花順研究員8月1日在回答記者關(guān)于存貨問題的有效解決方案時稱：“最需要的是有效的存貨管理，即打通供應(yīng)鏈和終端零售之間的樞紐。”他們提到一個專用術(shù)語牛鞭效應(yīng)，即供應(yīng)鏈管理的基本原理之一，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象。
國內(nèi)服裝紡織商更多的還是依靠傳統(tǒng)的管理模式。同花順研究人員認為牛鞭效應(yīng)主要反映在零售商管理庫存Retailer Managed Inventory)模式上，即自行訂貨、補貨、消化庫存，傳統(tǒng)RMI模式注定了其高庫存率。
他們認為，目前大多數(shù)服裝企業(yè)計劃的生產(chǎn)數(shù)量，還是通過訂貨會來確定，這種模式由于依靠渠道商提供信息而不是消費者，往往會造成服裝銷量低于預(yù)期，從而導(dǎo)致庫存積壓。
例證來自數(shù)據(jù)。從同花順8月1日采集提供的數(shù)據(jù)分析顯示，2012年秋冬訂貨會的訂單同比增速超過50%的有兩家，分別為同比增速為61%的探路者和同比增幅大于50%的搜于特002503.SZ。而在2012年春夏訂貨額上，兩者同比增幅分別為探路者66%、搜于特50%-60%。
與之相對應(yīng)的是他們的存貨增幅。探路者與搜于特在2011年的存貨增幅達到99.46%和142.2%。
除此之外，還有企業(yè)無法即刻扭轉(zhuǎn)的問題。
同花順研究員認為，服裝從設(shè)計到推向市場的周期過長。大多數(shù)服裝從設(shè)計到上架約需6-9個月時間，而同一系列的產(chǎn)品在賣場銷售周期僅為2-3個月。國際時尚休閑服品牌如Zara、H&M可以做到從設(shè)計到商品售出平均20-30天的周期，而中國時尚休閑服品牌仍停留在150天左右的周期，差距很大。
另外是物流因素。他們認為，我國多數(shù)服裝企業(yè)總部向分公司送貨平均為15-20天/次，分公司向渠道網(wǎng)點送貨頻率為3-5天/次。這樣不僅降低了新品的上市速度，同時也導(dǎo)致了總部和分公司的存貨積壓。
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