企業(yè)如何正確制定中印戰(zhàn)略
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時間：2007-05-14 13:56:00
中國和印度的爆炸式增長給西方跨國公司帶來了巨大的機(jī)會，但同時也給它們帶來了挑戰(zhàn)。
盡管西方企業(yè)在中、印兩國有大量投資，但這些公司絕大多數(shù)對怎樣才能在這兩個國家取得成功都不甚了了，也不知道如何借助兩國的巨大實(shí)力增強(qiáng)自己在全球的優(yōu)勢。
西方企業(yè)在中印兩國最常犯的錯誤包括：僅從海外擴(kuò)張及節(jié)約成本的角度來看待中印市場；市場營銷策略只圍繞富庶的城市和排在前5%-10%的高收入人群；在選擇本土合作伙伴時失之天真；只把這兩國作為其外圍市場，從不將它們列為公司全球業(yè)務(wù)的核心部分。
面對中印兩國龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和如火如荼的增長勢頭，將這兩國列為次優(yōu)考慮目標(biāo)的做法所產(chǎn)生的后果將不僅是“有錢不賺”那么簡單。用不了10年，那些今天還未針對中、印兩國確立穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略的西方大企業(yè)就將面對嚴(yán)重的威脅。如果不對這兩個國家?guī)淼臋C(jī)會善加利用，那么一定會有其他人抓住這樣的機(jī)會，它們既有可能是西方同行，也有可能是中印本土企業(yè)。
下面，我們將闡述西方公司在正確制定中印戰(zhàn)略方面應(yīng)遵循的核心思路。
中、印通盤考慮
跨國公司應(yīng)該統(tǒng)一考慮中印戰(zhàn)略，去爭論應(yīng)該先開發(fā)中國市場還是印度市場純粹是浪費(fèi)時間。之所以這么說，原因有三：
首先，這兩個國家有許多行業(yè)的增長速度在全球都名列前茅，而且兩國正在成為超級大市場。以手機(jī)為例，中國手機(jī)用戶數(shù)量已超過4.5億；印度的數(shù)字據(jù)估計(jì)是1.5億，而且還在以每月600萬新用戶的數(shù)字在增長。
其次，中國和印度的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)各有側(cè)重，但互為補(bǔ)充，這一點(diǎn)西方公司正可大加利用。中國在大規(guī)模生產(chǎn)和物流供應(yīng)方面比印度強(qiáng)，而印度在軟件和信息技術(shù)服務(wù)方面比中國強(qiáng)。
讓我們看看國際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)的做法。在本土之外，IBM將中國作為主要的硬件采購來源，并已決定將其全球采購總部設(shè)在深圳。與此同時，IBM又將印度作為其最重要的全球IT服務(wù)樞紐之一。目前，IBM在印度的員工數(shù)已占其全球員工總數(shù)的近六分之一。
通盤考慮中、印戰(zhàn)略的第三個好處體現(xiàn)在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面。將研發(fā)和生產(chǎn)活動分散到中印兩地及其他國家進(jìn)行，可以大大減少技術(shù)機(jī)密被外泄的風(fēng)險。
我們可以看看歐洲一家建筑設(shè)備制造商的例子。這家歐洲廠商發(fā)現(xiàn)，它以前的一家中國合作方在仿造自己的設(shè)備，這讓它大為光火，現(xiàn)在，它決定將關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)分別放在中印兩地進(jìn)行。這樣一來，它的新設(shè)計(jì)就不會被一個地方的競爭對手或合作伙伴仿冒了。
雙向目標(biāo)
跨國公司在這兩個國家都必須考慮兩大戰(zhàn)略問題：一是如何最大限度地利用其在其他市場的成功來促進(jìn)在這兩地的發(fā)展；一是如何利用其在中印的實(shí)力來加強(qiáng)其在全球的優(yōu)勢。
當(dāng)然，這兩方面的努力哪一個能更快見效并不總是一目了然的。所以，比較好的做法是，牢記這兩個戰(zhàn)略，同時，根據(jù)形勢的發(fā)展來決定在某個特定時期應(yīng)優(yōu)先推進(jìn)哪個戰(zhàn)略。
微軟為我們提供了這方面的實(shí)例。在進(jìn)入中國市場的相當(dāng)長一段時間內(nèi)，微軟都希望通過在中國銷售操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件來獲得可觀收入，不過收效并不大。但近年來微軟的做法已有所轉(zhuǎn)變。它開始將工作重點(diǎn)更多放在借助中國大專院校的力量來為其全球業(yè)務(wù)進(jìn)行前沿技術(shù)研發(fā)工作。
為此，它在中國部分大學(xué)設(shè)立了研究實(shí)驗(yàn)室，面向中國電腦專業(yè)的優(yōu)秀博士生設(shè)立微軟獎學(xué)金，擴(kuò)大北京微軟研究院的規(guī)模。該院最近被麻省理工學(xué)院(MIT)技術(shù)雜志Technology Review評為全球最熱門的電腦實(shí)驗(yàn)室之一。
微軟策略上的這種轉(zhuǎn)變使其在軟件領(lǐng)域推動知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)法規(guī)的貫徹執(zhí)行方面能更有效地獲得政府的支持。長遠(yuǎn)來看，上述兩大戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面往往能做到相得益彰。
搶占灘頭陣地
中國和印度這兩個市場都太大、太復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)全面進(jìn)軍難度很大，且失敗的風(fēng)險也很高。一個比較明智的做法是，先占據(jù)灘頭陣地，為進(jìn)入市場后取得初步成功積聚潛力，還可將其作為未來進(jìn)一步向市場滲透的跳板。
這方面的例子有McCormick & Co.。在進(jìn)入中國初期，這家美國馬里蘭州的食品企業(yè)將業(yè)務(wù)對象鎖定為麥當(dāng)勞(McDonald's)等西式快餐連鎖企業(yè)，這些企業(yè)在歐美市場上已經(jīng)是它的客戶。
這意味著McCormick擁有一個現(xiàn)成的低風(fēng)險市場。McCormick利用已有客戶作為據(jù)點(diǎn)，不斷擴(kuò)大其在中國的營銷力度，逐漸與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)客戶及零售連鎖店建立起聯(lián)系。
還有德國零售商Metro Group。該公司進(jìn)入印度時是做批發(fā)業(yè)務(wù)，它建立了一些面向酒店、餐館和小型零售商等企業(yè)客戶的現(xiàn)金購物、自行取貨的銷售中心。印度不允許外國跨品牌零售商在其市場經(jīng)營零售業(yè)務(wù)，但對批發(fā)業(yè)務(wù)并不限制。
雖然Metro尚未表露在印度零售市場有何打算，不過，擁有面向企業(yè)客戶的分銷中心使其具備了通過與本地企業(yè)合作進(jìn)軍零售業(yè)的條件，如果印度政府放寬對外資從事零售業(yè)的限制，它還能以獨(dú)立經(jīng)營的方式迅速進(jìn)入零售市場。
建立全新模式
中國和印度雖已躋身全球十大經(jīng)濟(jì)體之列，但它們是其中僅有的兩個窮國。兩國的人均國民收入只有其他經(jīng)濟(jì)大國的一個零頭。相比美國，中國的人均收入是其1/20，印度則是1/40。實(shí)際上，對西方企業(yè)而言，中國和印度更是兩個擁有龐大消費(fèi)群體的超級大市場。
西方公司進(jìn)入中國或印度時不能將他們的業(yè)務(wù)模式直接照搬過去。這跟美國企業(yè)進(jìn)入日本或日本企業(yè)進(jìn)入美國不能比。如果那么做，在中、印這樣的龐大市場上他們大多也只能淺嘗輒止。盡管可以動用其全球力量，但這些公司還得從頭制定適合中國和印度的業(yè)務(wù)模式。
大多數(shù)情況下，它們?yōu)榇诵枰O(shè)計(jì)出能以超低價格生產(chǎn)和提供、同時仍能獲得可觀利潤率的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，豐田汽車(Toyota Motor Corp.)最近便計(jì)劃為中國、印度和其他新興市場開發(fā)超低價格的汽車。
戴爾(Dell Inc.)在這方面也是一個從頭開始的范例。最近它推出了專為中國、印度和巴西等新興市場設(shè)計(jì)的EC280低價個人電腦，起價只有335美元。
關(guān)注市場發(fā)展
鑒于人均收入較低和經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的事實(shí)，在中國和印度，大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場仍處于很初級的發(fā)展階段。因此，企業(yè)也必須關(guān)注市場發(fā)展和為其產(chǎn)品創(chuàng)造需求，而不是將重點(diǎn)僅僅放在在現(xiàn)有市場獲取更大份額上。
德國運(yùn)動產(chǎn)品公司阿迪達(dá)斯(Adidas AG)就是一個例子。阿迪達(dá)斯為中國市場付出了許多努力，其中就包括通過眾多創(chuàng)意發(fā)展足球鞋市場，希望它能成為足球的代名詞。比如，阿迪達(dá)斯正在建立足球訓(xùn)練營，并贊助中國足球運(yùn)動員。
細(xì)分市場
中國和印度分別是世界第一和第二人口大國，地理面積位居前列，語言和社會文化的多元化也比其他任何國家都突出，收入差異在世界上也排在靠前的位置。
鑒于這種規(guī)模和多元性，應(yīng)該放棄“一般中國消費(fèi)者”或“一般印度消費(fèi)者”的概念。在這兩個國家，即便是收入金字塔的中段也包括3億多人，他們的收入、地理氣候、文化習(xí)慣，甚至語言和宗教均有較大差異。由于這種多元性，如果不去細(xì)分各國的本地市場、針對目標(biāo)細(xì)分市場的需要開發(fā)策略、選擇一個有利的細(xì)分市場進(jìn)入并占據(jù)一個或多個相關(guān)細(xì)分市場，要想在中國和印度市場取得成功的可能性微乎其微。
中國領(lǐng)先的家電制造商海爾集團(tuán)(Haier Group)就特別擅長把握細(xì)分市場。比如，海爾集團(tuán)為中國市場推出的洗衣機(jī)產(chǎn)品中就包括一款為農(nóng)民設(shè)計(jì)的洗衣機(jī)，它不但能洗衣服，還能洗紅薯和花生。海爾集團(tuán)還銷售一款微型洗衣機(jī)，可清洗每天換下來的衣服，很受工作繁忙的上海都市白領(lǐng)的歡迎。
不必過于糾纏知識產(chǎn)權(quán)問題
在我們看來，聲稱因擔(dān)心知識產(chǎn)權(quán)遭侵犯而無法制定雄心勃勃的中國和印度戰(zhàn)略是一種逃避。中國和印度銷售的軟件和音樂產(chǎn)品80%以上是盜版貨，這一點(diǎn)基本可以肯定，但人們忘記了一點(diǎn)，即使是在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作做得最好的美國，盜版率估計(jì)也有30%。
同樣重要的是，中國和印度政府對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)法規(guī)的貫徹執(zhí)行越來越認(rèn)真，其背后的推動力是兩國增強(qiáng)本國科技基礎(chǔ)的雄心，以及兩國對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力將妨礙科技進(jìn)步這一事實(shí)的認(rèn)識。
與其在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)問題上糾纏不休，企業(yè)倒不如著眼于加快創(chuàng)新的速度，使發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的那些仿冒者無法再輕松跟進(jìn)?？焖賱?chuàng)新雖然可能不會降低盜版率，但卻有助于使盜版產(chǎn)品永遠(yuǎn)無法擺脫劣質(zhì)貨的形像，從而降低它們對消費(fèi)者的吸引力。
企業(yè)也可通過降低自身產(chǎn)品和服務(wù)的價格來降低盜版率。微軟公司針對印度、巴西等新興市場國家推出Windows XP的低價入門版就是這方面的嘗試。
企業(yè)還可以像上文所說的那樣，將研發(fā)和生產(chǎn)在中國、印度等國分別進(jìn)行，以此來降低技術(shù)機(jī)密外泄的危險。
最大程度降低源自合作伙伴的風(fēng)險
每家企業(yè)在其開展業(yè)務(wù)的國家都需依賴由當(dāng)?shù)睾献骰锇榻M成的協(xié)作網(wǎng)。但在中國和印度，外資企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，甚至在開展核心業(yè)務(wù)方面也必須依靠當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?，這或是因?yàn)檎O(jiān)管部門的要求，或是因?yàn)槠髽I(yè)自身的知識、能力和關(guān)系尚無法滿足在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)的需要。
有太多的外資企業(yè)在是否尋找本地合作伙伴、與誰合作以及如何經(jīng)營這種合作關(guān)系方面表現(xiàn)得難盡人意。外資企業(yè)應(yīng)該尋找那些在能力上與自己互補(bǔ)性最強(qiáng)、在業(yè)務(wù)上與自己重疊度最低的本地企業(yè)做合作伙伴，從而降低與合作者發(fā)生利益沖突的可能性。外資企業(yè)還應(yīng)最大限度降低自己對單個合作伙伴的依賴度，將自己與每家企業(yè)的合作限制在一個狹小范圍內(nèi)。最后一點(diǎn)，企業(yè)還應(yīng)對借助外力的研發(fā)、零部件生產(chǎn)和分銷渠道努力保持控制力。
本田汽車(Honda Motor Co.)在印度的業(yè)務(wù)可說是明智選擇合作伙伴的典范。該公司為自己在印度的不同產(chǎn)品系列和經(jīng)營選擇了不同的結(jié)盟策略。例如，它與印度最大的自行車生產(chǎn)商Hero Group組建了一家生產(chǎn)摩托車的合資企業(yè)，并通過與印度的化工和菜籽油生產(chǎn)企業(yè)Siel成立的合資公司打入印度轎車市場。本田在這家汽車合資企業(yè)的股份已由企業(yè)成立之初的90%提高到了目前的99%。
相反，雖然通用汽車(General Motors Corp.)聲稱自己在中國是成功的，但我們認(rèn)為它過于依賴在華合資伙伴上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司(SAIC)。上汽和通用合資的上海通用(Shanghai GM)賴以生存的協(xié)作網(wǎng)掌控在上汽而非通用手中。而作為中國規(guī)模最大、歷史最悠久的轎車生產(chǎn)企業(yè)，上汽集團(tuán)已明確宣布它希望在未來5到10年內(nèi)成為世界十大汽車企業(yè)之一。大約1年前，上汽集團(tuán)聘請通用汽車中國有限公司前董事長墨斐(Philip Murtaugh)來管理上汽旗下子公司上海汽車集團(tuán)股份有限公司(SAIC Motor)。會不會是上汽集團(tuán)在搭通用的順風(fēng)車呢？
在被問到與上汽的合作關(guān)系時，通用汽車的一位發(fā)言人說，上汽和通用的合作不僅僅是對合同文字的落實(shí)，而是體現(xiàn)了合作協(xié)議的精神實(shí)質(zhì)；說上海通用的協(xié)作網(wǎng)被合資雙方的一方所控制是不確切的，雙方都對這一合作關(guān)系貢獻(xiàn)良多，坦率地說，大家沒感到哪一方占了便宜。
談到上汽集團(tuán)的發(fā)展計(jì)劃，通用汽車這位發(fā)言人說：“不錯，他們很有雄心，可我們也是。希望我們能夠幫助彼此實(shí)現(xiàn)各自的雄心以及雙方的共同目標(biāo)?！彼€說，雙方都從彼此的合作關(guān)系中獲得了益處，雙方的合作正在不斷加強(qiáng)。
上汽集團(tuán)的管理人士則表示，該公司仍致力于辦好與通用汽車的合資企業(yè)，他們不認(rèn)為上汽自主品牌汽車可能會與上海通用推出的汽車形成競爭。
讓本地員工看到未來
無論外資企業(yè)在中國和印度的發(fā)展機(jī)會多么巨大、經(jīng)營策略多么高明，要想在這兩個國家獲得成功，如果無法贏得對本地人才的爭奪戰(zhàn)也是不可能的。
中、印兩國市場的爆炸性增長帶來的一個副產(chǎn)品就是兩國優(yōu)秀科學(xué)家、工程師和經(jīng)理人員的短缺，跳槽也因此成了非常普遍的現(xiàn)象。兩國工資水平每年的增幅都超過10%，即使是藍(lán)籌股公司，其員工流失率也高達(dá)15%至20%。
要想贏得對本地人才的爭奪戰(zhàn)，外資企業(yè)對中、印優(yōu)秀人才未來在企業(yè)中所扮演的角色要有一個根本性的思路轉(zhuǎn)變才行。要讓這些優(yōu)秀人才看到，中國和印度業(yè)務(wù)在這些外資公司的全球戰(zhàn)略中將扮演核心而非輔助角色，而他們自己也有機(jī)會在公司的全球運(yùn)營中大展宏圖。此外，他們還必須看到，在跨國企業(yè)中知識、能力和人員是雙向流動的，不僅僅是從美國、歐洲和日本流向中國和印度，也會有反向流動。
鑒于全球經(jīng)濟(jì)地理格局正在改變，我們可以斷言，中國和印度未來在大型企業(yè)的全球布局中將占有比目前重要得多的位置。唯一的疑問是，誰將成為未來的大企業(yè)，是你還是你的競爭對手。
(編者按：本位作者之一Anil K. Gupta是馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院講授全球策略及企業(yè)家課程的教授；另一位作者Haiyan Wang是馬里蘭中印研究院的執(zhí)行合伙人。)
信息來源：華爾街日報中文版
盡管西方企業(yè)在中、印兩國有大量投資，但這些公司絕大多數(shù)對怎樣才能在這兩個國家取得成功都不甚了了，也不知道如何借助兩國的巨大實(shí)力增強(qiáng)自己在全球的優(yōu)勢。
西方企業(yè)在中印兩國最常犯的錯誤包括：僅從海外擴(kuò)張及節(jié)約成本的角度來看待中印市場；市場營銷策略只圍繞富庶的城市和排在前5%-10%的高收入人群；在選擇本土合作伙伴時失之天真；只把這兩國作為其外圍市場，從不將它們列為公司全球業(yè)務(wù)的核心部分。
面對中印兩國龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和如火如荼的增長勢頭，將這兩國列為次優(yōu)考慮目標(biāo)的做法所產(chǎn)生的后果將不僅是“有錢不賺”那么簡單。用不了10年，那些今天還未針對中、印兩國確立穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略的西方大企業(yè)就將面對嚴(yán)重的威脅。如果不對這兩個國家?guī)淼臋C(jī)會善加利用，那么一定會有其他人抓住這樣的機(jī)會，它們既有可能是西方同行，也有可能是中印本土企業(yè)。
下面，我們將闡述西方公司在正確制定中印戰(zhàn)略方面應(yīng)遵循的核心思路。
中、印通盤考慮
跨國公司應(yīng)該統(tǒng)一考慮中印戰(zhàn)略，去爭論應(yīng)該先開發(fā)中國市場還是印度市場純粹是浪費(fèi)時間。之所以這么說，原因有三：
首先，這兩個國家有許多行業(yè)的增長速度在全球都名列前茅，而且兩國正在成為超級大市場。以手機(jī)為例，中國手機(jī)用戶數(shù)量已超過4.5億；印度的數(shù)字據(jù)估計(jì)是1.5億，而且還在以每月600萬新用戶的數(shù)字在增長。
其次，中國和印度的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)各有側(cè)重，但互為補(bǔ)充，這一點(diǎn)西方公司正可大加利用。中國在大規(guī)模生產(chǎn)和物流供應(yīng)方面比印度強(qiáng)，而印度在軟件和信息技術(shù)服務(wù)方面比中國強(qiáng)。
讓我們看看國際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)的做法。在本土之外，IBM將中國作為主要的硬件采購來源，并已決定將其全球采購總部設(shè)在深圳。與此同時，IBM又將印度作為其最重要的全球IT服務(wù)樞紐之一。目前，IBM在印度的員工數(shù)已占其全球員工總數(shù)的近六分之一。
通盤考慮中、印戰(zhàn)略的第三個好處體現(xiàn)在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面。將研發(fā)和生產(chǎn)活動分散到中印兩地及其他國家進(jìn)行，可以大大減少技術(shù)機(jī)密被外泄的風(fēng)險。
我們可以看看歐洲一家建筑設(shè)備制造商的例子。這家歐洲廠商發(fā)現(xiàn)，它以前的一家中國合作方在仿造自己的設(shè)備，這讓它大為光火，現(xiàn)在，它決定將關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)分別放在中印兩地進(jìn)行。這樣一來，它的新設(shè)計(jì)就不會被一個地方的競爭對手或合作伙伴仿冒了。
雙向目標(biāo)
跨國公司在這兩個國家都必須考慮兩大戰(zhàn)略問題：一是如何最大限度地利用其在其他市場的成功來促進(jìn)在這兩地的發(fā)展；一是如何利用其在中印的實(shí)力來加強(qiáng)其在全球的優(yōu)勢。
當(dāng)然，這兩方面的努力哪一個能更快見效并不總是一目了然的。所以，比較好的做法是，牢記這兩個戰(zhàn)略，同時，根據(jù)形勢的發(fā)展來決定在某個特定時期應(yīng)優(yōu)先推進(jìn)哪個戰(zhàn)略。
微軟為我們提供了這方面的實(shí)例。在進(jìn)入中國市場的相當(dāng)長一段時間內(nèi)，微軟都希望通過在中國銷售操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件來獲得可觀收入，不過收效并不大。但近年來微軟的做法已有所轉(zhuǎn)變。它開始將工作重點(diǎn)更多放在借助中國大專院校的力量來為其全球業(yè)務(wù)進(jìn)行前沿技術(shù)研發(fā)工作。
為此，它在中國部分大學(xué)設(shè)立了研究實(shí)驗(yàn)室，面向中國電腦專業(yè)的優(yōu)秀博士生設(shè)立微軟獎學(xué)金，擴(kuò)大北京微軟研究院的規(guī)模。該院最近被麻省理工學(xué)院(MIT)技術(shù)雜志Technology Review評為全球最熱門的電腦實(shí)驗(yàn)室之一。
微軟策略上的這種轉(zhuǎn)變使其在軟件領(lǐng)域推動知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)法規(guī)的貫徹執(zhí)行方面能更有效地獲得政府的支持。長遠(yuǎn)來看，上述兩大戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面往往能做到相得益彰。
搶占灘頭陣地
中國和印度這兩個市場都太大、太復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)全面進(jìn)軍難度很大，且失敗的風(fēng)險也很高。一個比較明智的做法是，先占據(jù)灘頭陣地，為進(jìn)入市場后取得初步成功積聚潛力，還可將其作為未來進(jìn)一步向市場滲透的跳板。
這方面的例子有McCormick & Co.。在進(jìn)入中國初期，這家美國馬里蘭州的食品企業(yè)將業(yè)務(wù)對象鎖定為麥當(dāng)勞(McDonald's)等西式快餐連鎖企業(yè)，這些企業(yè)在歐美市場上已經(jīng)是它的客戶。
這意味著McCormick擁有一個現(xiàn)成的低風(fēng)險市場。McCormick利用已有客戶作為據(jù)點(diǎn)，不斷擴(kuò)大其在中國的營銷力度，逐漸與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)客戶及零售連鎖店建立起聯(lián)系。
還有德國零售商Metro Group。該公司進(jìn)入印度時是做批發(fā)業(yè)務(wù)，它建立了一些面向酒店、餐館和小型零售商等企業(yè)客戶的現(xiàn)金購物、自行取貨的銷售中心。印度不允許外國跨品牌零售商在其市場經(jīng)營零售業(yè)務(wù)，但對批發(fā)業(yè)務(wù)并不限制。
雖然Metro尚未表露在印度零售市場有何打算，不過，擁有面向企業(yè)客戶的分銷中心使其具備了通過與本地企業(yè)合作進(jìn)軍零售業(yè)的條件，如果印度政府放寬對外資從事零售業(yè)的限制，它還能以獨(dú)立經(jīng)營的方式迅速進(jìn)入零售市場。
建立全新模式
中國和印度雖已躋身全球十大經(jīng)濟(jì)體之列，但它們是其中僅有的兩個窮國。兩國的人均國民收入只有其他經(jīng)濟(jì)大國的一個零頭。相比美國，中國的人均收入是其1/20，印度則是1/40。實(shí)際上，對西方企業(yè)而言，中國和印度更是兩個擁有龐大消費(fèi)群體的超級大市場。
西方公司進(jìn)入中國或印度時不能將他們的業(yè)務(wù)模式直接照搬過去。這跟美國企業(yè)進(jìn)入日本或日本企業(yè)進(jìn)入美國不能比。如果那么做，在中、印這樣的龐大市場上他們大多也只能淺嘗輒止。盡管可以動用其全球力量，但這些公司還得從頭制定適合中國和印度的業(yè)務(wù)模式。
大多數(shù)情況下，它們?yōu)榇诵枰O(shè)計(jì)出能以超低價格生產(chǎn)和提供、同時仍能獲得可觀利潤率的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，豐田汽車(Toyota Motor Corp.)最近便計(jì)劃為中國、印度和其他新興市場開發(fā)超低價格的汽車。
戴爾(Dell Inc.)在這方面也是一個從頭開始的范例。最近它推出了專為中國、印度和巴西等新興市場設(shè)計(jì)的EC280低價個人電腦，起價只有335美元。
關(guān)注市場發(fā)展
鑒于人均收入較低和經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的事實(shí)，在中國和印度，大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場仍處于很初級的發(fā)展階段。因此，企業(yè)也必須關(guān)注市場發(fā)展和為其產(chǎn)品創(chuàng)造需求，而不是將重點(diǎn)僅僅放在在現(xiàn)有市場獲取更大份額上。
德國運(yùn)動產(chǎn)品公司阿迪達(dá)斯(Adidas AG)就是一個例子。阿迪達(dá)斯為中國市場付出了許多努力，其中就包括通過眾多創(chuàng)意發(fā)展足球鞋市場，希望它能成為足球的代名詞。比如，阿迪達(dá)斯正在建立足球訓(xùn)練營，并贊助中國足球運(yùn)動員。
細(xì)分市場
中國和印度分別是世界第一和第二人口大國，地理面積位居前列，語言和社會文化的多元化也比其他任何國家都突出，收入差異在世界上也排在靠前的位置。
鑒于這種規(guī)模和多元性，應(yīng)該放棄“一般中國消費(fèi)者”或“一般印度消費(fèi)者”的概念。在這兩個國家，即便是收入金字塔的中段也包括3億多人，他們的收入、地理氣候、文化習(xí)慣，甚至語言和宗教均有較大差異。由于這種多元性，如果不去細(xì)分各國的本地市場、針對目標(biāo)細(xì)分市場的需要開發(fā)策略、選擇一個有利的細(xì)分市場進(jìn)入并占據(jù)一個或多個相關(guān)細(xì)分市場，要想在中國和印度市場取得成功的可能性微乎其微。
中國領(lǐng)先的家電制造商海爾集團(tuán)(Haier Group)就特別擅長把握細(xì)分市場。比如，海爾集團(tuán)為中國市場推出的洗衣機(jī)產(chǎn)品中就包括一款為農(nóng)民設(shè)計(jì)的洗衣機(jī)，它不但能洗衣服，還能洗紅薯和花生。海爾集團(tuán)還銷售一款微型洗衣機(jī)，可清洗每天換下來的衣服，很受工作繁忙的上海都市白領(lǐng)的歡迎。
不必過于糾纏知識產(chǎn)權(quán)問題
在我們看來，聲稱因擔(dān)心知識產(chǎn)權(quán)遭侵犯而無法制定雄心勃勃的中國和印度戰(zhàn)略是一種逃避。中國和印度銷售的軟件和音樂產(chǎn)品80%以上是盜版貨，這一點(diǎn)基本可以肯定，但人們忘記了一點(diǎn)，即使是在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作做得最好的美國，盜版率估計(jì)也有30%。
同樣重要的是，中國和印度政府對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)法規(guī)的貫徹執(zhí)行越來越認(rèn)真，其背后的推動力是兩國增強(qiáng)本國科技基礎(chǔ)的雄心，以及兩國對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力將妨礙科技進(jìn)步這一事實(shí)的認(rèn)識。
與其在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)問題上糾纏不休，企業(yè)倒不如著眼于加快創(chuàng)新的速度，使發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的那些仿冒者無法再輕松跟進(jìn)?？焖賱?chuàng)新雖然可能不會降低盜版率，但卻有助于使盜版產(chǎn)品永遠(yuǎn)無法擺脫劣質(zhì)貨的形像，從而降低它們對消費(fèi)者的吸引力。
企業(yè)也可通過降低自身產(chǎn)品和服務(wù)的價格來降低盜版率。微軟公司針對印度、巴西等新興市場國家推出Windows XP的低價入門版就是這方面的嘗試。
企業(yè)還可以像上文所說的那樣，將研發(fā)和生產(chǎn)在中國、印度等國分別進(jìn)行，以此來降低技術(shù)機(jī)密外泄的危險。
最大程度降低源自合作伙伴的風(fēng)險
每家企業(yè)在其開展業(yè)務(wù)的國家都需依賴由當(dāng)?shù)睾献骰锇榻M成的協(xié)作網(wǎng)。但在中國和印度，外資企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，甚至在開展核心業(yè)務(wù)方面也必須依靠當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?，這或是因?yàn)檎O(jiān)管部門的要求，或是因?yàn)槠髽I(yè)自身的知識、能力和關(guān)系尚無法滿足在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)的需要。
有太多的外資企業(yè)在是否尋找本地合作伙伴、與誰合作以及如何經(jīng)營這種合作關(guān)系方面表現(xiàn)得難盡人意。外資企業(yè)應(yīng)該尋找那些在能力上與自己互補(bǔ)性最強(qiáng)、在業(yè)務(wù)上與自己重疊度最低的本地企業(yè)做合作伙伴，從而降低與合作者發(fā)生利益沖突的可能性。外資企業(yè)還應(yīng)最大限度降低自己對單個合作伙伴的依賴度，將自己與每家企業(yè)的合作限制在一個狹小范圍內(nèi)。最后一點(diǎn)，企業(yè)還應(yīng)對借助外力的研發(fā)、零部件生產(chǎn)和分銷渠道努力保持控制力。
本田汽車(Honda Motor Co.)在印度的業(yè)務(wù)可說是明智選擇合作伙伴的典范。該公司為自己在印度的不同產(chǎn)品系列和經(jīng)營選擇了不同的結(jié)盟策略。例如，它與印度最大的自行車生產(chǎn)商Hero Group組建了一家生產(chǎn)摩托車的合資企業(yè)，并通過與印度的化工和菜籽油生產(chǎn)企業(yè)Siel成立的合資公司打入印度轎車市場。本田在這家汽車合資企業(yè)的股份已由企業(yè)成立之初的90%提高到了目前的99%。
相反，雖然通用汽車(General Motors Corp.)聲稱自己在中國是成功的，但我們認(rèn)為它過于依賴在華合資伙伴上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司(SAIC)。上汽和通用合資的上海通用(Shanghai GM)賴以生存的協(xié)作網(wǎng)掌控在上汽而非通用手中。而作為中國規(guī)模最大、歷史最悠久的轎車生產(chǎn)企業(yè)，上汽集團(tuán)已明確宣布它希望在未來5到10年內(nèi)成為世界十大汽車企業(yè)之一。大約1年前，上汽集團(tuán)聘請通用汽車中國有限公司前董事長墨斐(Philip Murtaugh)來管理上汽旗下子公司上海汽車集團(tuán)股份有限公司(SAIC Motor)。會不會是上汽集團(tuán)在搭通用的順風(fēng)車呢？
在被問到與上汽的合作關(guān)系時，通用汽車的一位發(fā)言人說，上汽和通用的合作不僅僅是對合同文字的落實(shí)，而是體現(xiàn)了合作協(xié)議的精神實(shí)質(zhì)；說上海通用的協(xié)作網(wǎng)被合資雙方的一方所控制是不確切的，雙方都對這一合作關(guān)系貢獻(xiàn)良多，坦率地說，大家沒感到哪一方占了便宜。
談到上汽集團(tuán)的發(fā)展計(jì)劃，通用汽車這位發(fā)言人說：“不錯，他們很有雄心，可我們也是。希望我們能夠幫助彼此實(shí)現(xiàn)各自的雄心以及雙方的共同目標(biāo)?！彼€說，雙方都從彼此的合作關(guān)系中獲得了益處，雙方的合作正在不斷加強(qiáng)。
上汽集團(tuán)的管理人士則表示，該公司仍致力于辦好與通用汽車的合資企業(yè)，他們不認(rèn)為上汽自主品牌汽車可能會與上海通用推出的汽車形成競爭。
讓本地員工看到未來
無論外資企業(yè)在中國和印度的發(fā)展機(jī)會多么巨大、經(jīng)營策略多么高明，要想在這兩個國家獲得成功，如果無法贏得對本地人才的爭奪戰(zhàn)也是不可能的。
中、印兩國市場的爆炸性增長帶來的一個副產(chǎn)品就是兩國優(yōu)秀科學(xué)家、工程師和經(jīng)理人員的短缺，跳槽也因此成了非常普遍的現(xiàn)象。兩國工資水平每年的增幅都超過10%，即使是藍(lán)籌股公司，其員工流失率也高達(dá)15%至20%。
要想贏得對本地人才的爭奪戰(zhàn)，外資企業(yè)對中、印優(yōu)秀人才未來在企業(yè)中所扮演的角色要有一個根本性的思路轉(zhuǎn)變才行。要讓這些優(yōu)秀人才看到，中國和印度業(yè)務(wù)在這些外資公司的全球戰(zhàn)略中將扮演核心而非輔助角色，而他們自己也有機(jī)會在公司的全球運(yùn)營中大展宏圖。此外，他們還必須看到，在跨國企業(yè)中知識、能力和人員是雙向流動的，不僅僅是從美國、歐洲和日本流向中國和印度，也會有反向流動。
鑒于全球經(jīng)濟(jì)地理格局正在改變，我們可以斷言，中國和印度未來在大型企業(yè)的全球布局中將占有比目前重要得多的位置。唯一的疑問是，誰將成為未來的大企業(yè)，是你還是你的競爭對手。
(編者按：本位作者之一Anil K. Gupta是馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院講授全球策略及企業(yè)家課程的教授；另一位作者Haiyan Wang是馬里蘭中印研究院的執(zhí)行合伙人。)
信息來源：華爾街日報中文版
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