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面對全球競爭，中國企業(yè)應當有怎樣的戰(zhàn)略思維？也就是說，在新的形勢下，中國企業(yè)應該樹立一種什么樣的管理思想？這確實是大家都在思考的問題。2000年我和幾位學者一同出了一本書，書名是《中國企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)與對策》，其中就提出了這個問題。中國經(jīng)濟得以快速發(fā)展，企業(yè)所做的貢獻是很大的。企業(yè)是市場經(jīng)濟的細胞，沒有千千萬萬個自主經(jīng)營、自主決策的企業(yè)，市場經(jīng)濟是不可能發(fā)展起來的。因此，認真思考和探討企業(yè)今后靠什么發(fā)展，將有助于我們把握企業(yè)的未來。
　　中國經(jīng)濟并未過熱，但是投資過熱
　　企業(yè)增長一般有兩種類型，一是外延型，即靠增加投資來擴大生產(chǎn)能力，一是內(nèi)涵型，即靠加強管理來提高經(jīng)濟效益。我國近幾年投資增長過快，很重要的一個原因，就是我國的企業(yè)往往偏重于外延型的發(fā)展。我個人認為，從經(jīng)濟增長速度看，目前我國的經(jīng)濟還不能算過熱，但是投資確實是過熱了。這可以從以下四個指標來分析：
　　第一個指標是GDP對投資的彈性系數(shù)：即增加1%的投資，能夠拉動GDP增長多少。這個系數(shù)在過去最高為1.29，2003年下降到0.38。
　　第二個指標是投資次年轉(zhuǎn)化率：即第一年的投資有多少能夠在第二年轉(zhuǎn)化成GDP。當然，投資不可能第二年就完全轉(zhuǎn)化成GDP，但這一指標在一定程度上也表征著投資的效率。從歷史上看，最高是0.56，近幾年只有0.21-0.24。也就是說，每投資一塊錢，第二年只有兩毛多一點轉(zhuǎn)化成GDP。
　　第三個指標是投資在GDP中所占的比重。正常情況下占1/3左右，但2003年上升到44%。
　　最后一個指標是綜合要素對經(jīng)濟增長的貢獻率。經(jīng)濟增長有三要素，即資本、勞力和綜合要素。綜合要素包括科技、教育和管理等。從歷史上看，我國的綜合要素貢獻率為20-30%，發(fā)達國家達50%以上。近兩年來綜合要素貢獻率有所降低，有人說不到10%。由此可見，我國的經(jīng)濟增長主要是靠投資拉動。
　　投資過熱除了會降低經(jīng)濟效益以外，還會引起能源和運輸?shù)木o張，使經(jīng)濟難以持續(xù)增長。因此，中央決定進行宏觀調(diào)控。宏觀調(diào)控對于抑制投資過熱起到了一定的作用，但由于對宏觀調(diào)控缺乏經(jīng)驗，也出現(xiàn)了一些問題。
　　企業(yè)發(fā)展，人本管理是關鍵
　　面對全球競爭，中國企業(yè)究竟靠什么來實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？我想提出一個觀點，就是靠“以人為本的管理”，簡稱“人本管理”。這也是當今管理思想發(fā)展的一個潮流。
　　我認為人本管理有幾個方面，首先就是以人作為企業(yè)的基礎。
　　近年來，企業(yè)管理中人的因素確實不斷受到重視。人力資源管理中認為人是企業(yè)最寶貴的資源。但我認為還要將認識再提高一步，即人是企業(yè)的根本。
　　我曾經(jīng)講過知識經(jīng)濟時代的五個特點，其中一個就是知識工人的出現(xiàn)。就是說在知識社會中，勞動者是既有知識又有技術(shù)的人，他們不同于工業(yè)社會里的工人。我很同意杜拉克在《21世紀管理挑戰(zhàn)》這本書里講到的一個觀點，就是管理者將要把越來越多的精力花在人的管理上。他甚至提出高級管理者可能要將80%精力放在處理人的問題上，我想這是管理的一個大趨勢。
　　近年發(fā)展起來的一些管理理論，如流程再造、六西格瑪、平衡記分法等等，實際都是在強調(diào)人的因素。上世紀50年代到80年代，運籌學幾乎成了管理科學的同義詞。但是管理學家逐漸認識到僅僅靠運籌學是解決不了實際問題的。我曾經(jīng)舉過一個例子，從亞運村開車到天安門，走哪條路最近？運籌學家可以算出一條最短路徑，但是經(jīng)濟學家認為，這條路徑不一定是最好的。因為有的路徑會堵車，行車的時間長，而且由于要多次剎車，耗油量大，所以最短的路徑不一定是最經(jīng)濟的路徑。信息學家認為通過改善信息不對稱，例如通過廣播電臺提供有關路況的信息，可以讓人們自己選擇到一條最佳的路徑。但管理科學家認為，即使對所有的人都提供了同樣的信息，人們的擇路行為還是不一樣的，有經(jīng)驗的司機知道哪里堵車只是暫時的，哪里一堵就是很長時間，因此他所選的路徑就可能會和沒經(jīng)驗的司機不一樣。由此可見，要想解決管理的問題，不僅要靠運籌學，還靠信息對稱，更要了解人的行為。人本管理，首先就強調(diào)要了解人的決策行為，因為決策是要靠人來做出的。
　　推行文化管理，樹立共同價值觀
　　人本管理的第二個方面，就是要樹立企業(yè)文化。
　　大體上說，管理經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學管理和文化管理三個發(fā)展階段。在資本主義興起的初期是經(jīng)驗管理階段，資本家自己憑經(jīng)驗管理企業(yè)。到了19世紀末，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)逐漸分離，出現(xiàn)了職業(yè)管理階層，這時就進入了科學管理階段。從19世紀末到上世紀80年代，科學管理一直是管理的主流。主要是依靠各種科學管理方法，還依靠計算機作為輔助工具。從上世紀80年代開始，文化管理逐漸興起。簡單地說，文化管理就是將企業(yè)文化作為一種管理工具，讓全體職工樹立一種共同的理念，并共同為這個理念而奮斗。企業(yè)文化是指企業(yè)員工所特有的集體精神面貌，其外在形式包括音像、楷模、儀式等。但其內(nèi)在核心是全體職工共同的價值觀，即人在選擇體現(xiàn)某種價值的目標、事態(tài)、行動等時所表現(xiàn)的偏好。樹立企業(yè)文化，首先要了解企業(yè)自身的發(fā)展歷程，從中發(fā)現(xiàn)并提煉出企業(yè)職工共同的價值觀。泛泛地提樹立企業(yè)文化，對管理起不了什么作用。在管理實踐中，往往要以文化管理為主導，并與科學管理及經(jīng)驗管理相結(jié)合。
　　以人為本，就要善待職工
　　人本管理的第三個方面，就是要善待職工。
　　善待員工實際上包含三點內(nèi)容：一是因才用人，二是以德服人，三是以情感人，特別是要關懷困難的職工。
　　一個企業(yè)有各種各樣的人才，管理者要能夠發(fā)現(xiàn)每個人的特殊才華，把最合適的人放在最合適的崗位上，這是一種用人的藝術(shù)。作為領導者，特別是對待所謂比較落后的職工采取什么態(tài)度，往往對整個企業(yè)的職工心態(tài)都有影響。常有這樣的情況，某個人在本單位是扶不起的阿斗，但調(diào)到另一單位后，沒過兩三年，這人在那個單位卻成了骨干。管理者還要能夠以德服人，以身作則，如果在一個人身上失去原則，就會在廣大職工心目中失去說服力。
　　對待一些有特殊困難的職工要采取關懷的態(tài)度。上海有這樣兩個企業(yè)，都是外資企業(yè)，管理都不錯，都制定了很嚴格的制度。但是在企業(yè)職工突發(fā)疾病住院時，管理者的態(tài)度完全不一樣。一個借機開除職工而被告上了法庭，結(jié)果是管理者敗訴；另一個則不惜花錢給職工治病。同樣一件事情，兩個不同的處理辦法，在職工中就造成不同的影響。
　　民主管理，要公正、公平、公開
　　人本管理的第四個方面是民主管理。
　　我國曾經(jīng)提倡過“兩參一改三結(jié)合”，這是企業(yè)民主管理的雛形。我國目前多數(shù)企業(yè)的民主管理實際上做得很不夠。實踐證明，沒有全體職工的充分參與，是不可能把企業(yè)管理好的。
　　民主管理的內(nèi)涵較多，首先是在涉及職工利益的問題上，一定要做到聽取職工的意見，要盡量做到公正、公平、公開，這往往是一個企業(yè)能否真正調(diào)動職工積極性的重要因素。所謂公正，就是說不能錯誤地去懲罰一個人。如果出現(xiàn)這種情況，造成的后果會很嚴重。公平的問題比較復雜，因為沒有絕對的公平。但是要做到盡量公平，充分聽取職工意見，從各方面來權(quán)衡，最后做出決策，不要只憑總經(jīng)理一個人說了算。像工資、福利等等這些涉及職工切身利益的問題，能夠公開的還是要盡量公開。如能做到保障公正，基本公平，盡量公開，就能化解企業(yè)內(nèi)部的許多矛盾。
　　民主管理的第二個方面，就是要讓每個職工都感覺得到他在企業(yè)中的地位和作用。這就需要在組織結(jié)構(gòu)上盡量地實現(xiàn)扁平化。亞當·斯密提出，分工可以使用更專業(yè)化的機器，工人也可以更專業(yè)化，可以提高生產(chǎn)效率。到上世紀初，亨利·福特一部汽車的生產(chǎn)分解為8772個工序，可謂將分工論發(fā)揮得淋漓盡致。但是到了80年代以后，這種分工過細的缺點就日益顯露。首先就是職工不會關心企業(yè)整體的利益，也不會發(fā)揮其積極性，更不會去創(chuàng)新，因為他只相當于機器的一部分。其次，分工過細必然會使企業(yè)的組織形成金字塔式，層次非常多，信息傳遞就會失真。頂層的一個好決策，到了下面就往往會走樣。
　　由于分工過細，必然有很多部門和單位。而阻力最容易產(chǎn)生在部門之間的分界地帶，造成“扯皮”。有利的事可能兩個部門搶著干，難辦的事兩個部門互相推諉，一個部門著急要辦的事，另一個部門卻要慢慢來，部門之間的內(nèi)耗造成了管理效率的降低。國外經(jīng)研究后，認為一定要對業(yè)務流程進行重組，打破原來的分工論，讓每個職工能夠發(fā)揮他自身的積極主動性，就可以使組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高管理效率。國外經(jīng)驗表明，業(yè)務流程重組最大的阻力在中層干部。因為其中許多人將會失去原有的權(quán)力。
　　創(chuàng)建“學習型組織”，要超越自我
　　人本管理的第五個方面就是要不斷地學習，創(chuàng)建“學習型組織”。
　　組織行為學是在二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的，研究的是組織內(nèi)部員工的行為和組織作為一個整體的行為。近年來，隨著復雜科學的發(fā)展，對組織行為學又做了新的詮釋。例如，從組織行為學的角度來看，創(chuàng)新并不一定是發(fā)明，而是企業(yè)內(nèi)部職工在應付環(huán)境變化時，通過相互之間的影響和交流，所找到的一種適應環(huán)境變化的新舉措。
　　現(xiàn)在“學習型組織”這個詞用得很熱，不管什么都提學習型。實際上要創(chuàng)建學習型組織，首先就要不斷超越自我。有些著名的企業(yè)家曾經(jīng)是一時的風云人物，然后就銷聲匿跡了，原因就在于未能超越自我。作為一個組織來說，學習是這個組織內(nèi)部各個成員之間相互作用和組織與外部環(huán)境相互作用的過程，是自組織、自學習、自適應的過程。千千萬萬個自主決策、獨立經(jīng)營的企業(yè)在市場中無序地運動，但是由于企業(yè)之間的相互作用，以及外部政策的影響，就會產(chǎn)生一種自組織作用，使經(jīng)濟在宏觀上向一定的方向發(fā)展。自學習，就是一個組織在實踐中遇到問題和挫折后，會從中吸取教訓，改變自己的行為準則。自適應，就是當外部環(huán)境發(fā)生變化時，通過學習來更好地適應這一變化。目前我國的企業(yè)面臨著全世界的競爭，也就必須通過學習，適應在新的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展。當然這個問題各行業(yè)情況不一樣，但是思想上的認識應當是這樣的。
　　21世紀，社會責任是第一！
　　人本管理的最后一個方面，我認為是最重要的，就是企業(yè)在貫徹人本管理時，一定要注重服務社會。
　　從企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過程來看，最初的企業(yè)目標可能就是短期利潤，能賺更多的錢就是最好的。一段時期后，企業(yè)目標可能變成增長第一，利潤第二。但過分的擴張而忽視盈利能力，也會產(chǎn)生問題。再進一步發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營目標就不僅僅是增長和利潤，還要包括所有者權(quán)益的增長。到了上世紀70年代，又提出了顧客為王，即要千方百計地保持顧客的忠誠度，能夠滿足顧客個性化的需求。進入21世紀，我認為應該強調(diào)企業(yè)的社會責任，因為企業(yè)如果得不到社會的支持，是不能夠持續(xù)發(fā)展的。
　　當前各種社會問題，例如環(huán)境問題、生態(tài)問題、反貧困問題，都是企業(yè)應該關注的。在全國來看，農(nóng)民是弱勢群體，城市居民的收入是農(nóng)村居民的3倍，城市居民的購買力是農(nóng)村居民的4倍，因此三農(nóng)問題是全部工作中的重中之重，一定要解決好。在城市來看，下崗工人和進城打工的農(nóng)民工是弱勢群體，要保障他們的合法權(quán)益。
　　2004年6月，我參加了聯(lián)合國秘書長安南主持召開的全球契約峰會，實際上就是強調(diào)企業(yè)的社會責任，全球一些大企業(yè)和我國的幾個大企業(yè)都參加了。會議形成了一個公約，有11條。我國的企業(yè)要關注這些問題，一定要注意自己的社會責任。