挺起南充絲綢工業(yè)的脊梁
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作者：admin
時間：2003-10-26 08:42:00
挺起南充絲綢工業(yè)的脊梁
——來自四川南充六合（集團）有限責任公司的報告
抓解困同時抓發(fā)展，抓穩(wěn)定同時抓改革，抓傳統(tǒng)產業(yè)同時抓產業(yè)結構調整。六合集團勵精圖治，攻堅破難，探索出了國有大型絲綢企業(yè)破產重組后如何走出困境，加快發(fā)展的新路子。
作者題記
四川省南充六合集團是1999年7月在原南充嘉麗華絲綢集團公司破產基礎上組建，以服裝、絲綢為主業(yè)的大二型絲綢企業(yè)集團。六合集團創(chuàng)建之初，僅有近800萬元的流動資產，卻面臨每個月最低支出需300萬元、解決3100多名職工的就業(yè)安置和2500多名離退休職工生活保障的嚴峻現(xiàn)實。為確保企業(yè)和社會穩(wěn)定，六合集團在中共南充市委、政府的堅強領導和支持下，強力推進各項改革的實施，重組當年即實現(xiàn)工業(yè)總產值9600萬元，利稅351萬元，上交稅金195萬元，結束了長達5年的巨額虧損局面，在全省國有絲綢企業(yè)中率先扭虧為盈。2002年六合集團完成工業(yè)總產值25450萬元，銷售收入20012萬元，實現(xiàn)利稅1029萬元，上交稅金487萬元，出口創(chuàng)匯570萬美元。今年，在全國同行業(yè)重新跌入低谷和遭受“非典”的影響下，六合集團1—7月實現(xiàn)工業(yè)總產值16184萬元，實現(xiàn)利潤336萬元，上交稅金466萬元，同比分別增長17.65%、16%和157.45%。預計今年全年實現(xiàn)工業(yè)總產值將達2.8億元，銷售收入2.5億元，利潤500萬元，上交稅金800萬元，出口突破1000萬美元，再創(chuàng)歷史新高。
總結回顧六合集團公司改革與發(fā)展歷程，其主要做法和體會是——
一、解放思想，群眾參與是推進改革的基礎
為不辜負省市黨委、政府的重托和職工的厚望，六合集團沖破重重困難，認真化解矛盾，突破體制障礙，堅定不移地推進企業(yè)的改革與發(fā)展。
1.1領導班子帶頭轉變觀念。六合集團“一班人”認真總結歷史教訓，著重領會“發(fā)展才是硬道理”的重要精神，充分認識到“小改革小發(fā)展，大改革大發(fā)展，不改革不發(fā)展”，企業(yè)“改則生，不改則死”，要徹底改變企業(yè)長期被動挨打的局面，必須用改革的方法，打破“抓解困不敢想發(fā)展，抓穩(wěn)定不敢想改革，抓傳統(tǒng)產業(yè)不敢想產業(yè)結構調整”的框框，將認識統(tǒng)一到創(chuàng)新觀念找路子、團結一心求發(fā)展、加快發(fā)展掌握主動上來?？壗z是六合集團的傳統(tǒng)優(yōu)勢主導項目，但這種以初級加工為主的產業(yè)和產品結構，由于其附加值少，抗市場風險能力弱，致使企業(yè)陷入“產值量越大，虧損額越大”的怪圈。為此，公司轉變絲綢企業(yè)抓絲綢的單一發(fā)展模式，果斷調整繅絲、織綢、服裝品種在絲綢經濟中的比重，大力培育和發(fā)展服裝等精深加工，以終端產品拓展和引導市場。為適應日趨激烈的市場競爭，公司從黨委書記到副總經理和中層管理人員均實行“了斷關系”的競聘上崗，對自己繳納“壓金”兼職的分公司或車間承擔市場風險和經營不善帶來的后果。此舉，使公司上下頓生危機，更進一步激發(fā)了廣大干部、職工，特別是領導班子成員的使命感和責任感。
1.2職工群眾廣泛參與。六合集團始終堅持職工是改革的主要推動力，始終堅持公開、公平、公正的原則，在企業(yè)重大改革舉措出臺前，都要通過報刊、有線電視、廣播、墻報等媒體和各個居委會、黨團組織充分宣傳、廣泛發(fā)動、收集意見，對涉及員工切身利益的改革方案全部提交職代會討論，知道職工想什么，要什么，增強職工對企業(yè)深化改革和加快發(fā)展的重要性和必要性的認識，爭取他們對企業(yè)改革的理解與諒解，讓他們自覺自愿參與到改革中來。在六合集團，每一個職工都是企業(yè)真正的主人，無論你是什么工種，只要有意見和建議都可直接向總經理反映；企業(yè)有重大的決策和事項，職工都要參與討論，表達自己的看法和主張。依靠職工辦企業(yè)為六合集團營造了一個良好的發(fā)展氛圍。
1.3思想政治工作保駕護航。六合集團將思想政治工作作為企業(yè)改革和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標的必要條件。一是變“虛”為“實”，將思想政治工作與企業(yè)改革經營任務相結合；二是變單純作思想工作為既耐心教育又熱情服務，通過“一對一”、“結對子”扶貧幫困，發(fā)放困難補助等多種形式為職工辦實事；三是變重言教為言傳身教相結合，靠人格的力量來服人。他們堅持“以人為本，以德治廠”為宗旨，要求以高尚的品格、公正的作風、熱情的態(tài)度、積極的精神影響人、感染人，實現(xiàn)了班子凝聚到全心全意創(chuàng)業(yè)上來，員工凝聚到愛崗敬業(yè)、團結脫困上來，社會各方面的力量凝聚到知我企業(yè)，助我發(fā)展上來。
二、制度創(chuàng)新，權責明確是推進改革的核心
2.1優(yōu)化激勵機制。在用人上,堅持能者上、庸者下，以德、能、勤、績考核和民意測驗為準繩，不唯資歷，率先在南充市國有企業(yè)對包括副總經理在內的所有管理干部實行公開競崗、一年一聘，使全體管理人員既有工作壓力又有激勵目標。用工制度上,建立企業(yè)內勞務市場，實行全員聘用，通過自辦培訓學校等形式，組織待崗人員學習培訓，每年通過分流、合理安置職工近300人。在分配制度上，突出優(yōu)化激勵約束機制。堅持報酬激勵，拉開分配檔次，取消職工所有固定工資，真正體現(xiàn)多勞多得，最高和最低工資差高達10倍。同時,無論企業(yè)處于什么境況,他們都堅持榮譽激勵,樹明星、立典型,并給予隆重表彰獎勵,激發(fā)廣大職工愛崗敬業(yè)精神。在六合集團,所有生產經營部門的經營者,都實行風險抵押,避免政策上出現(xiàn)真空,今年集團公司抵押金額就達46萬元。
2.2精減機構。通過撤并、實行一崗多責、一專多能、不因人設崗等改革組織管理機構,強化了部門職能，科室由原來的18個、117名中層干部精減為6個科室、20多名中層干部,非生產性人員僅占職工人數的2%?！跋[減肥”，使行政管理部門樹立了“高效率、快節(jié)奏、多職能、滿負荷”的工作作風，不僅提高了效率，還每年減少支出近100萬元。
三、整綱肅紀，強管增效是推進改革的保障
一流的工作源于一流的作風，過硬的作風根植于過硬的管理。嘉麗華集團公司破產之后，六合集團最大的危機在于干群關系緊張，管理混亂，人心煥散。追根溯源，公司先后出臺了66個近10萬字的各種規(guī)章制度，內容涵蓋了企業(yè)的方方面面，領導有領導的規(guī)章，職工有職工的準則。同時，全面引入市場競爭機制，力促各項改革措施落到實處。
3.1嚴明紀律，鑄就打硬仗的隊伍。六合集團提出“制度就是高壓線”，“企業(yè)無特殊員工”，并努力使這種理念成為全體員工的自覺行動。從廠區(qū)人流、物流到生產經營現(xiàn)場，實行誰主管、誰負責，一切行動聽“規(guī)距”。繅絲廠一勞模丟棄20多粒薄皮繭被查獲，公司對他作出了開除留廠察看的決定；稍后，又一名車間主任因丟棄屑絲而被撤職。自此上下震動，長期以來原料高耗的局面得以徹底改觀，噸絲成本下降2萬元。質量是企業(yè)的生命。六合的員工不允許在產品質量上出差錯，出了差錯就得下崗，沒有“下不為例”，不允許“繳學費”，誰生產了次品、廢品誰就掏錢買走。去年，一管理人員因疏忽錯用原料，全部賠償了原料費6000元。今年2月，有客戶反映產品質量有問題，集團公司立即免去了這一產品生產負責人的職務。幾年來，六合集團因違紀被查者多達500多人，其中公司領導、中干及骨干管理人員有60多人。
3.2優(yōu)化重組，實現(xiàn)資產人格化。充分運用市場機制，盤活資產，將有效資產與職工有機的聯(lián)系在一起，先后通過拍賣、租賃、參股入股等形式，對建筑公司、食堂、醫(yī)院和絲綢部份生產線進行優(yōu)化重組，成立絲織公司、營銷公司、能源供應公司、物業(yè)管理公司等，使經營者和部分職工由勞動者轉變?yōu)楣蓶|和勞動者的雙重身份，實現(xiàn)了各生產要素在市場機制下的優(yōu)化配置。以上舉措，不僅使公司每年減少近150萬元的支出，還減少虧損近百萬元，同時盤活資產、回收資金達200多萬元，近三年累計節(jié)省非生產性支出500多萬元，大大降低了產品生產成本。目前，這些單位自身也得到了很好的發(fā)展，收到了良好的社會效益和經濟效益。
3.3推行貨幣交易，建立企業(yè)內市場運作機制。市場化的核心是將市場機制引入企業(yè)經營管理，六合集團堅持以“貨幣化的交易”為切入點，以“為誰服務誰支錢”為原則，建立鏈式管理模式，實現(xiàn)了綜合效益的最大化。在整個生產經營過程中，各單位、乃至各工序、崗位的經濟往來都變成了純粹的市場買賣關系，再沒有“誰聽誰，誰為誰”的說法，如果哪家交不出水、電、氣費，能源公司照樣會立即拉他的閘，絲毫不會顧念“同門”之情。同時，各單位既可對內，也可獨立對外開展業(yè)務。今年絲織公司一直滿負荷運行，但80%的訂單卻不是營銷公司“拉來的”，徹底改變了過去生產經營協(xié)調難的狀況。集團公司辦公室小車，只要付錢就可使用。
此外，公司還取消了所有單位的財務部門，實行財務核算中心管理制，改變過去經營放權，目標分解后資金分散，經營業(yè)績不實，隱虧增加的狀況，做到放而不亂，管而不死。
四、招商引資，多元投資是推進改革的重點
招商引資、嫁接改造是提升欠發(fā)達地區(qū)經濟實力的有效手段，也是解決六合集團資金匱乏、技術裝備落后的有效途徑。近年來，公司進一步落實和完善招商引資的各項優(yōu)惠政策，著力營造良好的投資軟環(huán)境，吸引了一批外來企業(yè)，盤活了存量資產，增大了經濟總量。
受銀行對破產重組企業(yè)的限制，六合集團長期無信貸支持。因為缺錢，原料無法購進，擁有400噸繅絲能力的機器設備在生產旺季也停產閑置。怎么辦？“靠吸納民間資本，用他人的錢來發(fā)展生產，實現(xiàn)資本經營”。為此，集團公司向外拋出了優(yōu)惠的條件尋求合作伙伴。很快，浙江嘉欣絲綢公司慕名而至，投入1000萬元流動資金，合作經營自動繅絲板塊，塵封多年的設備全部運轉起來了。集團粗絲分公司、繅絲分公司利用其固定資產與重慶等多家民營企業(yè)合作，由對方投入流動資金經營，生產六合牌產品，其產品返銷六合集團。結果，這個分公司恢復到滿負荷生產狀態(tài)。與深圳新維服裝公司、香港怡德公司合資組建金嘉服裝公司時，對方將服裝分公司帳面近150萬元的資產評估后認為只值50萬元。面對“國有資產流失”的議論，集團公司頂住各方壓力，果斷拍板，金嘉服裝公司順利組建。如今，金嘉服裝公司已具有年出口服裝150萬件的生產能力。2002年，該公司出口創(chuàng)匯470萬美元，實現(xiàn)利稅700萬元，成為四川省最大的出口服裝生產基地。公司在沒有投入一分錢的情況下，不僅盤活了年虧損近100萬元的服裝公司，而且在“金嘉”的資產已由50萬元增至280萬元，股份由25%增至38%，國有資產實現(xiàn)大幅增值。目前，六合集團已形成了承包、聯(lián)合、短期項目股份、合資合作等多種經濟成份競相發(fā)展的格局。
五、調整結構，快速發(fā)展是推進改革的關鍵
六合堅持調結構、抓發(fā)展，用高新技術、先進適用技術改造和提升傳統(tǒng)產業(yè)，以此進一步推進企業(yè)改革，增強核心競爭力，迎接經濟全球一體化的挑戰(zhàn)。
1999年以前，六合集團技術裝備絕大多數停留在20世紀70年代末期的水平，自動繅比例遠遠低于全國和省內平均水平，關鍵設備的技術改造嚴重滯后，技術進步和產業(yè)升級任務十分繁重。絲綢產品也多為常規(guī)品種，且以原料型半成品為主，精深加工不足，終端產品技術含量低，受下游企業(yè)產品的制約因素較大，難以終端產品去拓展和引導市場。為此，近年來，集團公司外爭政策，內調結構，與各投資方及蘇州大學等科研院所采取項目合股、合作研發(fā)、按效益分紅等多種形式，累計完成技改投入2000多萬元。引進先進的意大利劍桿織機24臺，增加厚重型無梭休閑服裝面料100多萬米生產能力；完成服裝生產線二期擴建工程，增加工業(yè)設備400臺（套），擴大服裝生產能力100萬件（套）；完成針織橫機廠房擴建和設備引進安裝；完成有梭織機全面整修和繅絲機組的改進；完成多纖維交織面料研究立項。為搶占市場制高點，六合集團年開發(fā)100多個新產品上市，雙宮綢、蛹蛋白纖維等多項產品在國內外市場獨占鰲頭；環(huán)保型大豆纖維、竹子纖維等產品相繼光彩亮相；大豆、真絲、羊毛“三合一”產品榮獲國家繭絲辦專項資金。2002年8月，集團公司與深圳維新服務公司、香港怡德實業(yè)公司合資600萬元組建的四川金合紡織有限公司正式投產，填補南充多纖維交織厚重體閑面料生產空白，加快了傳統(tǒng)產業(yè)的結構調整和升級的步伐，走出了一條以服裝為龍頭帶動絲綢和其它產業(yè)共同發(fā)展的路子。最近，合資方又決定追加5000萬元投資，擴大生產線，擴建工程即將開工。經過幾年的努力，集團公司絲、綢、服裝和其它產業(yè)的比例已經由1997年的50:40:3:7調整到18:40:40:2，一條高附加值的產業(yè)鏈已成雛形，大大增強了企業(yè)的綜合競爭能力。
改革激發(fā)活力，創(chuàng)新贏得發(fā)展。近年來，集團公司連續(xù)被南充市委、市政府授予“改革與發(fā)展先進企業(yè)”、“先進納稅企業(yè)”、四川省“廠務公開先進單位”、四川省委“優(yōu)秀基層黨組織”等多項殊榮。同時，還被評為2002年全國絲絹紡織絲針織行業(yè)企業(yè)銷售收入前37強和2003年四川省紡織工業(yè)最大規(guī)模、最佳效益前10強，被列為南充市五大支柱產業(yè)之一的絲綢行業(yè)唯一的龍頭企業(yè)和四川省政府小巨人企業(yè)。 (來源：<<蠶絲在線>>)
——來自四川南充六合（集團）有限責任公司的報告
抓解困同時抓發(fā)展，抓穩(wěn)定同時抓改革，抓傳統(tǒng)產業(yè)同時抓產業(yè)結構調整。六合集團勵精圖治，攻堅破難，探索出了國有大型絲綢企業(yè)破產重組后如何走出困境，加快發(fā)展的新路子。
作者題記
四川省南充六合集團是1999年7月在原南充嘉麗華絲綢集團公司破產基礎上組建，以服裝、絲綢為主業(yè)的大二型絲綢企業(yè)集團。六合集團創(chuàng)建之初，僅有近800萬元的流動資產，卻面臨每個月最低支出需300萬元、解決3100多名職工的就業(yè)安置和2500多名離退休職工生活保障的嚴峻現(xiàn)實。為確保企業(yè)和社會穩(wěn)定，六合集團在中共南充市委、政府的堅強領導和支持下，強力推進各項改革的實施，重組當年即實現(xiàn)工業(yè)總產值9600萬元，利稅351萬元，上交稅金195萬元，結束了長達5年的巨額虧損局面，在全省國有絲綢企業(yè)中率先扭虧為盈。2002年六合集團完成工業(yè)總產值25450萬元，銷售收入20012萬元，實現(xiàn)利稅1029萬元，上交稅金487萬元，出口創(chuàng)匯570萬美元。今年，在全國同行業(yè)重新跌入低谷和遭受“非典”的影響下，六合集團1—7月實現(xiàn)工業(yè)總產值16184萬元，實現(xiàn)利潤336萬元，上交稅金466萬元，同比分別增長17.65%、16%和157.45%。預計今年全年實現(xiàn)工業(yè)總產值將達2.8億元，銷售收入2.5億元，利潤500萬元，上交稅金800萬元，出口突破1000萬美元，再創(chuàng)歷史新高。
總結回顧六合集團公司改革與發(fā)展歷程，其主要做法和體會是——
一、解放思想，群眾參與是推進改革的基礎
為不辜負省市黨委、政府的重托和職工的厚望，六合集團沖破重重困難，認真化解矛盾，突破體制障礙，堅定不移地推進企業(yè)的改革與發(fā)展。
1.1領導班子帶頭轉變觀念。六合集團“一班人”認真總結歷史教訓，著重領會“發(fā)展才是硬道理”的重要精神，充分認識到“小改革小發(fā)展，大改革大發(fā)展，不改革不發(fā)展”，企業(yè)“改則生，不改則死”，要徹底改變企業(yè)長期被動挨打的局面，必須用改革的方法，打破“抓解困不敢想發(fā)展，抓穩(wěn)定不敢想改革，抓傳統(tǒng)產業(yè)不敢想產業(yè)結構調整”的框框，將認識統(tǒng)一到創(chuàng)新觀念找路子、團結一心求發(fā)展、加快發(fā)展掌握主動上來?？壗z是六合集團的傳統(tǒng)優(yōu)勢主導項目，但這種以初級加工為主的產業(yè)和產品結構，由于其附加值少，抗市場風險能力弱，致使企業(yè)陷入“產值量越大，虧損額越大”的怪圈。為此，公司轉變絲綢企業(yè)抓絲綢的單一發(fā)展模式，果斷調整繅絲、織綢、服裝品種在絲綢經濟中的比重，大力培育和發(fā)展服裝等精深加工，以終端產品拓展和引導市場。為適應日趨激烈的市場競爭，公司從黨委書記到副總經理和中層管理人員均實行“了斷關系”的競聘上崗，對自己繳納“壓金”兼職的分公司或車間承擔市場風險和經營不善帶來的后果。此舉，使公司上下頓生危機，更進一步激發(fā)了廣大干部、職工，特別是領導班子成員的使命感和責任感。
1.2職工群眾廣泛參與。六合集團始終堅持職工是改革的主要推動力，始終堅持公開、公平、公正的原則，在企業(yè)重大改革舉措出臺前，都要通過報刊、有線電視、廣播、墻報等媒體和各個居委會、黨團組織充分宣傳、廣泛發(fā)動、收集意見，對涉及員工切身利益的改革方案全部提交職代會討論，知道職工想什么，要什么，增強職工對企業(yè)深化改革和加快發(fā)展的重要性和必要性的認識，爭取他們對企業(yè)改革的理解與諒解，讓他們自覺自愿參與到改革中來。在六合集團，每一個職工都是企業(yè)真正的主人，無論你是什么工種，只要有意見和建議都可直接向總經理反映；企業(yè)有重大的決策和事項，職工都要參與討論，表達自己的看法和主張。依靠職工辦企業(yè)為六合集團營造了一個良好的發(fā)展氛圍。
1.3思想政治工作保駕護航。六合集團將思想政治工作作為企業(yè)改革和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標的必要條件。一是變“虛”為“實”，將思想政治工作與企業(yè)改革經營任務相結合；二是變單純作思想工作為既耐心教育又熱情服務，通過“一對一”、“結對子”扶貧幫困，發(fā)放困難補助等多種形式為職工辦實事；三是變重言教為言傳身教相結合，靠人格的力量來服人。他們堅持“以人為本，以德治廠”為宗旨，要求以高尚的品格、公正的作風、熱情的態(tài)度、積極的精神影響人、感染人，實現(xiàn)了班子凝聚到全心全意創(chuàng)業(yè)上來，員工凝聚到愛崗敬業(yè)、團結脫困上來，社會各方面的力量凝聚到知我企業(yè)，助我發(fā)展上來。
二、制度創(chuàng)新，權責明確是推進改革的核心
2.1優(yōu)化激勵機制。在用人上,堅持能者上、庸者下，以德、能、勤、績考核和民意測驗為準繩，不唯資歷，率先在南充市國有企業(yè)對包括副總經理在內的所有管理干部實行公開競崗、一年一聘，使全體管理人員既有工作壓力又有激勵目標。用工制度上,建立企業(yè)內勞務市場，實行全員聘用，通過自辦培訓學校等形式，組織待崗人員學習培訓，每年通過分流、合理安置職工近300人。在分配制度上，突出優(yōu)化激勵約束機制。堅持報酬激勵，拉開分配檔次，取消職工所有固定工資，真正體現(xiàn)多勞多得，最高和最低工資差高達10倍。同時,無論企業(yè)處于什么境況,他們都堅持榮譽激勵,樹明星、立典型,并給予隆重表彰獎勵,激發(fā)廣大職工愛崗敬業(yè)精神。在六合集團,所有生產經營部門的經營者,都實行風險抵押,避免政策上出現(xiàn)真空,今年集團公司抵押金額就達46萬元。
2.2精減機構。通過撤并、實行一崗多責、一專多能、不因人設崗等改革組織管理機構,強化了部門職能，科室由原來的18個、117名中層干部精減為6個科室、20多名中層干部,非生產性人員僅占職工人數的2%?！跋[減肥”，使行政管理部門樹立了“高效率、快節(jié)奏、多職能、滿負荷”的工作作風，不僅提高了效率，還每年減少支出近100萬元。
三、整綱肅紀，強管增效是推進改革的保障
一流的工作源于一流的作風，過硬的作風根植于過硬的管理。嘉麗華集團公司破產之后，六合集團最大的危機在于干群關系緊張，管理混亂，人心煥散。追根溯源，公司先后出臺了66個近10萬字的各種規(guī)章制度，內容涵蓋了企業(yè)的方方面面，領導有領導的規(guī)章，職工有職工的準則。同時，全面引入市場競爭機制，力促各項改革措施落到實處。
3.1嚴明紀律，鑄就打硬仗的隊伍。六合集團提出“制度就是高壓線”，“企業(yè)無特殊員工”，并努力使這種理念成為全體員工的自覺行動。從廠區(qū)人流、物流到生產經營現(xiàn)場，實行誰主管、誰負責，一切行動聽“規(guī)距”。繅絲廠一勞模丟棄20多粒薄皮繭被查獲，公司對他作出了開除留廠察看的決定；稍后，又一名車間主任因丟棄屑絲而被撤職。自此上下震動，長期以來原料高耗的局面得以徹底改觀，噸絲成本下降2萬元。質量是企業(yè)的生命。六合的員工不允許在產品質量上出差錯，出了差錯就得下崗，沒有“下不為例”，不允許“繳學費”，誰生產了次品、廢品誰就掏錢買走。去年，一管理人員因疏忽錯用原料，全部賠償了原料費6000元。今年2月，有客戶反映產品質量有問題，集團公司立即免去了這一產品生產負責人的職務。幾年來，六合集團因違紀被查者多達500多人，其中公司領導、中干及骨干管理人員有60多人。
3.2優(yōu)化重組，實現(xiàn)資產人格化。充分運用市場機制，盤活資產，將有效資產與職工有機的聯(lián)系在一起，先后通過拍賣、租賃、參股入股等形式，對建筑公司、食堂、醫(yī)院和絲綢部份生產線進行優(yōu)化重組，成立絲織公司、營銷公司、能源供應公司、物業(yè)管理公司等，使經營者和部分職工由勞動者轉變?yōu)楣蓶|和勞動者的雙重身份，實現(xiàn)了各生產要素在市場機制下的優(yōu)化配置。以上舉措，不僅使公司每年減少近150萬元的支出，還減少虧損近百萬元，同時盤活資產、回收資金達200多萬元，近三年累計節(jié)省非生產性支出500多萬元，大大降低了產品生產成本。目前，這些單位自身也得到了很好的發(fā)展，收到了良好的社會效益和經濟效益。
3.3推行貨幣交易，建立企業(yè)內市場運作機制。市場化的核心是將市場機制引入企業(yè)經營管理，六合集團堅持以“貨幣化的交易”為切入點，以“為誰服務誰支錢”為原則，建立鏈式管理模式，實現(xiàn)了綜合效益的最大化。在整個生產經營過程中，各單位、乃至各工序、崗位的經濟往來都變成了純粹的市場買賣關系，再沒有“誰聽誰，誰為誰”的說法，如果哪家交不出水、電、氣費，能源公司照樣會立即拉他的閘，絲毫不會顧念“同門”之情。同時，各單位既可對內，也可獨立對外開展業(yè)務。今年絲織公司一直滿負荷運行，但80%的訂單卻不是營銷公司“拉來的”，徹底改變了過去生產經營協(xié)調難的狀況。集團公司辦公室小車，只要付錢就可使用。
此外，公司還取消了所有單位的財務部門，實行財務核算中心管理制，改變過去經營放權，目標分解后資金分散，經營業(yè)績不實，隱虧增加的狀況，做到放而不亂，管而不死。
四、招商引資，多元投資是推進改革的重點
招商引資、嫁接改造是提升欠發(fā)達地區(qū)經濟實力的有效手段，也是解決六合集團資金匱乏、技術裝備落后的有效途徑。近年來，公司進一步落實和完善招商引資的各項優(yōu)惠政策，著力營造良好的投資軟環(huán)境，吸引了一批外來企業(yè)，盤活了存量資產，增大了經濟總量。
受銀行對破產重組企業(yè)的限制，六合集團長期無信貸支持。因為缺錢，原料無法購進，擁有400噸繅絲能力的機器設備在生產旺季也停產閑置。怎么辦？“靠吸納民間資本，用他人的錢來發(fā)展生產，實現(xiàn)資本經營”。為此，集團公司向外拋出了優(yōu)惠的條件尋求合作伙伴。很快，浙江嘉欣絲綢公司慕名而至，投入1000萬元流動資金，合作經營自動繅絲板塊，塵封多年的設備全部運轉起來了。集團粗絲分公司、繅絲分公司利用其固定資產與重慶等多家民營企業(yè)合作，由對方投入流動資金經營，生產六合牌產品，其產品返銷六合集團。結果，這個分公司恢復到滿負荷生產狀態(tài)。與深圳新維服裝公司、香港怡德公司合資組建金嘉服裝公司時，對方將服裝分公司帳面近150萬元的資產評估后認為只值50萬元。面對“國有資產流失”的議論，集團公司頂住各方壓力，果斷拍板，金嘉服裝公司順利組建。如今，金嘉服裝公司已具有年出口服裝150萬件的生產能力。2002年，該公司出口創(chuàng)匯470萬美元，實現(xiàn)利稅700萬元，成為四川省最大的出口服裝生產基地。公司在沒有投入一分錢的情況下，不僅盤活了年虧損近100萬元的服裝公司，而且在“金嘉”的資產已由50萬元增至280萬元，股份由25%增至38%，國有資產實現(xiàn)大幅增值。目前，六合集團已形成了承包、聯(lián)合、短期項目股份、合資合作等多種經濟成份競相發(fā)展的格局。
五、調整結構，快速發(fā)展是推進改革的關鍵
六合堅持調結構、抓發(fā)展，用高新技術、先進適用技術改造和提升傳統(tǒng)產業(yè)，以此進一步推進企業(yè)改革，增強核心競爭力，迎接經濟全球一體化的挑戰(zhàn)。
1999年以前，六合集團技術裝備絕大多數停留在20世紀70年代末期的水平，自動繅比例遠遠低于全國和省內平均水平，關鍵設備的技術改造嚴重滯后，技術進步和產業(yè)升級任務十分繁重。絲綢產品也多為常規(guī)品種，且以原料型半成品為主，精深加工不足，終端產品技術含量低，受下游企業(yè)產品的制約因素較大，難以終端產品去拓展和引導市場。為此，近年來，集團公司外爭政策，內調結構，與各投資方及蘇州大學等科研院所采取項目合股、合作研發(fā)、按效益分紅等多種形式，累計完成技改投入2000多萬元。引進先進的意大利劍桿織機24臺，增加厚重型無梭休閑服裝面料100多萬米生產能力；完成服裝生產線二期擴建工程，增加工業(yè)設備400臺（套），擴大服裝生產能力100萬件（套）；完成針織橫機廠房擴建和設備引進安裝；完成有梭織機全面整修和繅絲機組的改進；完成多纖維交織面料研究立項。為搶占市場制高點，六合集團年開發(fā)100多個新產品上市，雙宮綢、蛹蛋白纖維等多項產品在國內外市場獨占鰲頭；環(huán)保型大豆纖維、竹子纖維等產品相繼光彩亮相；大豆、真絲、羊毛“三合一”產品榮獲國家繭絲辦專項資金。2002年8月，集團公司與深圳維新服務公司、香港怡德實業(yè)公司合資600萬元組建的四川金合紡織有限公司正式投產，填補南充多纖維交織厚重體閑面料生產空白，加快了傳統(tǒng)產業(yè)的結構調整和升級的步伐，走出了一條以服裝為龍頭帶動絲綢和其它產業(yè)共同發(fā)展的路子。最近，合資方又決定追加5000萬元投資，擴大生產線，擴建工程即將開工。經過幾年的努力，集團公司絲、綢、服裝和其它產業(yè)的比例已經由1997年的50:40:3:7調整到18:40:40:2，一條高附加值的產業(yè)鏈已成雛形，大大增強了企業(yè)的綜合競爭能力。
改革激發(fā)活力，創(chuàng)新贏得發(fā)展。近年來，集團公司連續(xù)被南充市委、市政府授予“改革與發(fā)展先進企業(yè)”、“先進納稅企業(yè)”、四川省“廠務公開先進單位”、四川省委“優(yōu)秀基層黨組織”等多項殊榮。同時，還被評為2002年全國絲絹紡織絲針織行業(yè)企業(yè)銷售收入前37強和2003年四川省紡織工業(yè)最大規(guī)模、最佳效益前10強，被列為南充市五大支柱產業(yè)之一的絲綢行業(yè)唯一的龍頭企業(yè)和四川省政府小巨人企業(yè)。 (來源：<<蠶絲在線>>)
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